在新一轮并购高峰的大潮下，不管是并购残局，还是并购败局，都是中国CEO新的必修课。本刊研究部针对并购后整合不成功，以及并购交易被迫放弃两种情况进行了调研，我们的调研显示：
从并购项目中退出同样是复杂和艰难的举动，其难度并不低于并购后的整合。
并购交易被“中断”情况下，带来的直接损失可能并不大，但企业需要重新调焦和聚焦；
并购成为“残局”，稳定军心是此时最重要的工作；
并购“中断”后，急于寻找新的并购伙伴并不可取。
从并购残局中“撤退”的智慧
谚语有云：未学打人，先学挨打。当一盘充满梦想和勇气的并购大棋局变成一盘失败或中止的“残局”，CEO如何面对这种“打击”？
中国企业在并购交易之后整合不利、投资受损的消息不时传来。2009年初上汽收购的韩国双龙汽车进入破产保护程序，外界估计上汽在此并购项目上的损失可能将高达40亿元。甚至，曾经令国人骄傲的联想收购IBM PC业务，也曾遇到整合难题。
作为最早进行大规模海外并购的中国企业，TCL也最早面对并购失败的风险。TCL对汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务的收购曾经被认为是中国企业国际化的创举，后来却成为两个严重失血的项目，拖累整个TCL集团亏损。通过果断止血，尽快了结残局，TCL避免了这两个失败的并购项目成为不断失血的伤口或者长久不愈的烂疮。2008年公布的财报显示，壮士断腕后的TCL已重新盈利，公司避免了被退市的命运。
而在国内，并购交易中也出现了新的不确定因素，2009年，可口可乐并购汇源被商务部因反垄断原因叫停，新浪与分众的合并也无疾而终。
中国企业如今有比以前更高的可能性面对“并购残局”。随着并购交易发生频率增加，会有更多中国企业经历试错的过程，在更慎重的选择并购对象，提高自己并购后整合能力的同时，未雨绸缪，对万一发生的并购残局做预先的心理准备应该不算多此一举。并购是对企业经营产生重大影响的行为，失败后如何最大限度地减少损失，消除对企业的负面影响，那些事实上已经同床异梦的并购婚姻如何结束？
本刊研究部针对并购后整合不成功，未达到预期目的以及并购交易被迫放弃两种情况进行调研，试图寻找此类情境下中国企业所能采取的次优选择。调研显示：
从并购项目中退出同样是复杂和艰难的举动，其难度并不低于并购后的整合。恰当的拆分、耐心等待市场时机有望将损失降到最低；
并购是高风险的行为，国际上超过一半以上的并购最终失败。不同于跨国企业进入新兴市场国家的增量市场，中国企业进入发达国家市场通常只能采取收购存量资产的方式，这些资产往往暗藏种种问题，因此中国企业的海外并购具有更高风险；
一旦并购交易真正成为财务黑洞和不断失血的伤口，就应当果断退出，相对于此时的困难局面，更大的风险在于无所作为；
并购交易被“中断”情况下，带来的直接损失可能并不大，但并购谈判期间无论企业经营者还是普通员工的注意力都被从日常运营中移开，企业需要重新调焦和聚焦，经营者也需要调整自己的心态；
并购成为“残局”，稳定军心是此时最重要的工作，提出一个明确和可执行的企业战略有助于员工、客户和供应商建立对企业未来的预期，但更重要的是同员工进行细致的交流；
并购“中断”后，急于寻找新的并购伙伴并不可取，耐心将企业再经营一段时间是更好的选择。
“断腕”的关键修炼
统计表明，65%-75%的并购不能达到最初的目标。企业进行并购通常是两类目的，一是为了达成某些战略目标，如进入某个新的市场，获取新的技术；二是追求协同效应。以协同效应为目的的并购是否成功比较容易判断，科尔尼大中华区副总裁和合伙人张天兵认为，如果能够产生协同效应，90%的情况下在并购发生后的两年内即已出现。因此若超过两年协同效应仍未出现，基本可以认定并购目的并未达成。
以实现企业战略目标为诉求的并购成功与否的判断则较为复杂，但与战略目标相关的一些现象仍可以作为可靠的指示，比如以获取技术为目标的并购，并购一两年后原先的技术人才是否大量流失就可以作为判断依据之一。
对两家上市公司的并购，并购后公司市值是否大于并购之前两家公司之和，则是一个虽然不够全面但却简单而易于观察的方法。此外，普华永道咨询部合伙人叶伟奇指出，跨国公司进行并购时，管理层会向董事会通报一些并购后追求的指标，管理层对这些指标负责，因此，如果在预定期限内不能完成这些指标，就可以视作并购失败。
而当确认并购事实上已经失败后，如何以合适的方式退出，避免更大的损失就成为现实问题。这时候企业通常有以下几种选择：
直接出售：将并购获得的资产转卖给其它公司看起来简单易行。这种做法最大的好处是企业能马上和并购中犯下的历史错误彻底告别，从此放下包袱，轻装上阵，重新聚焦公司的核心业务。但首先要面对的就是资产的出售价格通常需要大幅折让，公司账面上马上会出现难堪的巨额亏损。柏亚天咨询公司经理Roger称，在某些情况下，假设并购时出价100，并购后整合的投入50-100，折价出售时能收回的只有10。如果并购时公司管理层正是当初并购交易的鼓吹者，解释亏损原因会让他们面对巨大的压力。此外，感兴趣愿意接盘者很多情况下是竞争对手，将资产卖给竞争对手也存在一定潜在风险。
进行分拆：事实上，一个理想的接盘者很难及时出现，无论是其它公司还是PE这样的财务投资者。这样，在条件允许的情况下将并购的资产重新剥离，独立运营，也是一个可以接受的过渡手段。分拆一个潜在的好处是，母公司保留了未来从分拆出去的公司中受益的希望，一旦分拆出去的公司经营状态好转，母公司还有望从中获得财务上的回报。
当然采取这样措施的前提是剥离出去的业务尚可维持，而不至于将整个母公司拖入深渊。eBay在2005年以31亿美元收购了互联网通信公司Skype，当发现Skype和eBay的核心业务并不匹配，并不能如预想的那样和产生协同效应时，就决定出售Skype。但eBay并没有立刻将Skype折价卖掉，而是维持其独立运营，最终在四年之后的2009年，eBay以19亿美元的价格将Skype65%的股权出售给由一家美国PE牵头的投资者团体，并继续持有Skype剩余的35%的股权。
