于是，金夫人员工的创业不再遮遮掩掩，而是开始纳入制度的轨道，成为一件光明正大，一件证明自己能力和价值，并受到公司鼓励的举措。
对那些在金夫人工作七年以上，其能力得到大家认可，有创业意愿，有一定资金，并能够独当一面的员工，公司可以协助他们创业。公司控股，员工管理并持股，成为老板独立去经营。
这个过程是不设限制的。如果你有很好的创意，有一定的开拓经验，那么你就可以独树一帜，自创某个特色风格的品牌；如果你对某个服务环节感兴趣，你也可以围绕结婚产业链条上的各个环节做细分；如果你发现了一块空白市场，自己又有管理经验和一部分资金，那么就可以提交市场调研报告，经审批后，与公司一起投资开办金夫人品牌连锁店。
员工们热烈追捧，他们或奔走呼告、或精心策划，以各自喜欢的方式迅速而敏捷地投入到一场轰轰烈烈的创业运动中：2001年，原设计师创办了嘉壹设计广告公司；2004年10月，原化妆师成立了台北萝亚公司，专业定位于中高端婚庆；2005年，原摄影总监成立了儿童天堂；2008年2月，原企划部经理创办了定位于画意摄影的薇格摄影；2008年9月，原摄影师创办了定位于复古情怀的视觉古摄影。在这个围绕结婚产业打造的庞大集群里，还有金亮数码冲印公司、礼服公司……
这无疑是一条主业明晰、全面推进、多点开花的扩张模式，像一条四处游弋、攻击迅猛的章鱼，以最生猛的方式侵吞着市场。至2009年，仅金夫人员工店，便已达70余家，此时，金夫人系已拥有包括玛雅、巴黎经典等在内的10大品牌。
至少有三个方面是值得总结的：一是解决了员工的上升瓶颈，堡垒不再容易从内部攻破；其次通过创业的方式让企业依旧保持动力和创造力；再次，各大品牌之间相互博弈竞争，既完成了对市场的全覆盖，也利于以集群的方式做大产业。
——他们称之为金夫人的“V12发动机”。
大象的“快跑”舞步
在内外都不大可能被击倒的时候，该做什么？周生俊得出的结论是——奔跑。2004年之后，他决定让金夫人跑起来，理由是，行业更新快、潮流变化迅捷，在这个变化比计划更快的领域，只有紧跟大势，跑得更远，才有安全感——他的灵感来自于金夫人恰然遇到的一场挑战。
此前，全国的婚纱影楼和金夫人一样，无不采用的是工厂式的流水作业。在流水线上，每个顾客只需按照固定的环节，在摄影师的指挥下，鱼贯而入地排好队，在镁光灯下“咔嚓咔嚓”地拍照片，然后洗片、冲印、装裱，顾客领照片回家。
但进入21世纪后，胶片市场逐渐没落，一场数码革命席卷而来。这种不需要底片、成像方便、准入门槛低廉的影像技术一下子就受到了市场的追捧。
与之相伴而来的是各种个体摄影棚和工作室的大量兴起。这种几乎不需要什么成本，仅靠一部相机、一台电脑就可以开张营业的小店，准入门槛极低、方式灵活，他们还可以根据客户的要求量身定做款式“个性化”的产品，以一对一的服务优势蚕食着那些店大人多的影楼市场。
这场挑战似乎不可阻挡。对比的数字是：半年内，解放碑地区至少有5家影楼歇业；放眼全重庆，小工作室则至少有300家，它们以蚂蚁搬家的方式完成着对婚纱影楼的合围。
周生俊很是有些担心，期间的建议也是五花八门：有人主张降价，有人主张也开个体工作室，有人主张做广告……无果而终。他一直在思索的是——在保持大店体制不变的情况下，有没有一条能够应对小散工作室的竞争之道，让有着大象身躯的金夫人也能够轻盈灵活，收放自如？
收放自如的前提是灵动、迅捷、警惕，并比别人想得更周到，时时走得更快。
而后，他决定推出一套“把摄影师推向市场”的体系，核心思想是“以大企业的体魄、小企业的灵魂参与竞争”，化大为小，真正实现“大象的轻盈舞步”。
这套体系是这样的：在流程上，摄影师不再进行流水线式的操作，改为对顾客实行一对一的服务。摄影师从接到顾客的那一刻起，期间，顾客有什么个性化的要求，需要做哪些配合，摄影师全权负责直至摄影完毕，每个摄影师平均每天只服务一对顾客。
为了避免摄影师闲时过闲、忙时过忙的情况，金夫人内部也一改先前随机的管理方式。每对拍婚纱的顾客，先在各门店登记预约，并告之自己的要求和期望，而后此信息被转交至总部，总部统筹安排顾客的拍摄时间。此举既避免了顾客拥挤的状况，摄影师一年365天的工作量也较为均匀。
每个摄影师、接待员工作质量、服务态度的好坏和优劣，都被纳入考核的范畴。考核简单而直观，每个环节都由顾客打分，被服务者的直接感受成为评定工作成效的唯一标准。
虽然增加了不少摄影师，但他无疑又对了。服务一经实施，企业原有的忙乱与工作量不均衡的状态立马得到改变。这是一种比小工作室更为灵活和细致的方式，在这里，顾客从进门的迎宾、接单、收银、送客到化妆、造型、礼服、摄影、看样、取件及后期的制作加工、冲扩、数码设计、美工装裱、装框、运输上门等各个环节，都有人专门“伺候”，每个细节都精心设计环环相扣、完美无缺，身躯庞大的大象跳起了轻盈的舞步。
市场无疑是检验效果的最好试金石。2007年，扣除成本因素，金夫人的销售反而增长了10%以上。在此之前平均客单价只有1000多元，此后提高到了2000多元。
“快跑策略”立竿见影，2005年下半年，被胜利触动了灵感的周生俊又把自己隐藏了起来。他又来到了婚纱业前沿的日本、韩国，一呆就是一个月，身边冷冷清清，满脑子充溢的却是天花乱坠的构想：为什么“快跑”不可以成为企业的常态？既跑赢对手、又跑赢潮流，就等于不断创造，其实快跑就是一种不断创新……
2005年5月，金夫人50多名高管飞赴上海，参加了为期4天的“绩效管理的培训”，每人费用8000元，周生俊个人买单，“快跑首先得人先跑起来”；
2005年8月，第四届金夫人连锁事业峰会召开。会上，三位国内顶尖培训大师旁征博引、滔滔不绝，台下，数百名金夫人员工聚精会神，洗耳恭听；
……类似的培训开始在金夫人内部盛行，他们以一种海绵的姿态，充分而又如饥似渴地展示着学习型团队的“快跑”姿态。而后，这些被5S管理、13项准则、“教导型团队”激发的员工们再想方设法地“首创”、求证，并将之运用于这个庞大的企业的肌体中。
