“2010年中国婴童行业规模能达到2000万，而中国每年又有大约2000万的新生儿。”刚一落座，博士蛙国际董事局主席总裁钟政用就迫不及待地抛出这些数字。
这是一个不断被重复的判断——无论对本土选手还是外来者，中国市场都孕育着不可低估的商业机会。这一次又轮到了婴童行业。研究显示，过去五年间，儿童消费品市场收入的复合增长率超过20％，而建国以来的第四波婴儿潮即将在2015年到达新的峰值。
但与此同时，在这个玩家众多的领域中，真正有竞争力的强势企业依然屈指可数——即便位居整个市场前三位的红孩子、乐友和丽家宝贝，市场合计份额还不到10%，而不断崛起的电子商务也在蚕食着现有业态。在行业中已经摸爬滚打20余年的钟政用也感慨道：“婴童行业异常分散，年销售额超过5亿的不超过20家。”
对于他所执掌的博士蛙这位名气并不大的选手而言，在资本市场的表现却令其一鸣惊人——今年9月29日，博士蛙登陆香港主板，受到投资者的强烈追捧，在香港主板超额认购达到485倍，冻资近1221亿元，甚至超过此前在港上市的中国农业银行，被《明报》等评为年度港股“冻资王”。
在某种程度上，博士蛙正是中国零售业和制造业进化的代表——自1988年开始从事OEM加工，到创立自有品牌并同时代理境外品牌，直至将生产环节完全外包，专注深耕品牌和通路。在整个中国儿童消费品行业中，博士蛙的商业路径显示出了独特的“knowhow”。
已经离开红孩子的创始人之一李阳在博士蛙上市之后，曾发微博自省：“博士蛙的上市说明婴童行业的市场容量足够大，只不过，我们没有专注而已。现在越来越觉得‘红孩子’没有在母婴市场上走得足够深可能是战略的失误，明显陷入了‘多元化陷阱’之中。”
这的确是钟政用最好的时光。他坦承，公司运营20多年间，也一度遭遇过多元化的诱惑，有过经销店倒闭的先例，付出过惨痛学费，但最终以专注赢得了回报。“我们是一个非常传统的行业，又是中国典型的中小企业。我20年间没有做过其他事情，如果说经验，这是最值得分享的一条”。
一体两翼
1988年，当钟政用刚刚拥有一间外贸儿童服装代工厂的时候，早年的人口红利使得整个代工行业异常红火。即使到上世纪90年代中期，这间工厂依然能活得不错。但钟政用已经预感到这种“一条腿”走路的方式依赖过强，未来发展空间有限。
尽管当时国内的儿童消费品市场远未成熟，钟依然决定先行一步，建立自有品牌。1996年，他特意选在政治意味颇浓的人民大会堂召开了新闻发布会。他清晰地记得当时300多位来客中三分之一是记者，“当时我就宣称，美国有个迪斯尼，中国应该有个博士蛙”。事实上，当时的钟政用并不完全了解迪斯尼的运营模式，但对方深入人心的品牌触动了他。
不久之后，位于北京西单商场的博士蛙专卖店首次开业，这家店一改以往用柜台隔开消费者的传统方式，让对方走进敞开式的店面。这种如今看来习以为常的做法在当时可谓突破性的举动，随后他又在起家之地上海一口气开了30多间店面。
钟政用喜好动漫，在博士蛙品牌创立之初，他就想过投资千万拍动画片，像《海尔兄弟》一样打响品牌，但最终因当时制作水平和电视播放等环节的原因而搁浅。
十年间，在与外贸工厂竞争的同时，钟政用也在不断积累国内经验。常年为日本等国家代工的经历，使得博士蛙一创立就深谙童装制造的每个环节，并一直保持中高端市场的定位。但钟政用渐渐发现，仅靠品质并无法赢得长久的号召力，伴随着消费产业的整体升级，新一代的父母们更热衷选择品质和设计感兼具的产品。
他逐步组建了自己的研发和买手团队。与此同时，在哈利·波特并未形成广泛话题之时，钟仅凭直觉便率先决定用这一形象来革新旗下产品。博士蛙也成为国内最早一批引入国外动漫形象的企业。“只有在设计能力和品牌营销上得到全面提升，才能改变中小企业的DNA”。
伴随着电影的热映，最具代表性的魔法师大衣和霍格沃茨式围巾出现在博士蛙特意打造的哈利·波特形象店的柜台，“上海新世界专柜的队伍排到了走廊上”。这种被钟政用总结为“文化授权”的模式的特殊性在于，即便博士蛙支付了相当数额的授权费，从产品设计、市场推广、营销方式都需要由被授权方独立完成——授权方的角色就像个裁判员，如有不满便可收回授权。
“3-8岁孩子喜好动漫，8-13岁孩子喜好体育”，通过品牌授权，博士蛙运作的品牌和产品系列进一步延伸——在此之后，博士蛙还与日本集英社和SMG合作开发网球王子服装，随后又赢得NBA、巴塞罗那、尤文图斯、曼联、BobtheBuilder、ThomasandFriends等品牌授权，这个名单还在继续拓展。
钟政用将这样的产品策略归结为“一体两翼”，即“以自有品牌为主体，授权品牌和代理品牌为两翼”。在零售行业，通常认为自有品牌比授权品牌的毛利率更高。博士蛙国际副总裁吕奕昊对此进一步向记者解释说，由于授权产品的定价权掌握在公司手中，授权费已计入产品成本，从而使得授权产品和自有产品尽可能享有相同的毛利率，保持一体和两翼的平衡。
