在这样的情况下，赛纳将“矩阵式管理”运用到自己的企业运营中来。首先在世界各地建立了专业的销售团队，除了负责销售外，他们还要负责搜集一手市场信息。将技术人员、市场、生产人员都安排在研发团队中，从设计阶段就把产品会涉及到的因素综合在内集成开发，设计出来的产品就可以直接开模生产，缩短了生产周期。
组织的协同和互助，也让奔图打印机的推出周期大大缩短。从2006年正式提出进军打印机领域的方案，到2010年推出第一款奔图打印机，赛纳只用了4年的时间，并且目前奔图推出新产品的速度比行业内所有企业平均快了6个月左右。另外，塞纳还提出未来三年内完成多功能激光打印机、高速打印机、彩色激光打印机的完整产品系列布局。
10月14日，奔图在珠海宣布启动全球市场，并在中国市场率先推出第一批拥有自主核心技术的多功能一体机M系列。这距2010年底中国第一台自主核心技术激光打印机——奔图诞生只用了一年的时间。
虽然在技术上获得了历史性突破，但是置于惠普、三星、佳能等公司中间，要打造一个新品牌的难度可想而知。面对企业和消费者客户上，奔图还有很长的一段路要走，但是奔图已经获得了初步的“成功”。
在获知奔图掌握了激光打印机核心技术后，打印机强国日本的多家巨头向奔图伸出了橄榄枝，目前与奔图在探讨推进几个“大项目”。汪东颖告诉我们：“弱国无外交，打印机的核心技术多年来都被层层封死，人才和资料都找不到。一个公司只有先‘竞’，才能有‘竞合’。”
和佳能、惠普这些大公司竞争，让奔图创始人汪东颖时刻忐忑着，但奔图母公司赛纳科技在全球的成功让他们拥有了产业链协同的优势。
化整为零
在“微创新”里施展大才华
10月，44岁的马云在斯坦福大学商学院受到了超级巨星的待遇，他花了一个多小时的时间回答学生和工程师的提问。这位充满活力、手臂挥舞的企业领导者从没有经过专业技术培训，也曾当过老师，他重申了他的商业模式：客户第一、员工第二、投资者第三。中国人说每12年是一个本命年。阿里巴巴今年在中国刚好是第12年，也遇上了许多棘手的问题，比如今年初因为供应商欺诈事件导致首席执行官辞职，以及把淘宝分成四家公司。
几个月前，马云与胡舒立围绕支付宝股权纠纷一事短信激辩之后，中午时分，马云给所有阿里人写了一封内部邮件，随即告知天下：淘宝分拆成三家公司，均依总裁加董事长的机制运营。一淘的管理团队由总裁“东邪”吴泳铭领衔，汇报给一淘董事长彭蕾;淘宝网的管理团队由总裁“三丰”姜鹏领衔，汇报给淘宝网董事长陆兆禧;淘宝商城的管理团队由总裁“逍遥子”张勇领衔，汇报给淘宝商城董事长曾鸣。“苏筌”戴珊负责领导技术和公共服务支撑大平台，全力支持各公司的业务发展，直接汇报给集团CEO马云。
这只是前奏，10月21日，阿里巴巴集团宣布将团购业务聚划算从淘宝中剥离，成立一家独立运营的子公司。阿里巴巴集团秘书长邵晓锋对媒体解释这次分拆的盘算是：“对于阿里巴巴集团而言，看到的是在未来3～5年里一个数以千亿的大市场正在迅速崛起。”
对一个要求快速发展的公司来说，如此化整为零的做法是很正常的架构调整。但这不仅仅是淘宝的一次分拆，而是阿里巴巴集团的一次战略调整。就像马云自己在邮件里所强调的那样：“为了更好地适应今天行业的快速发展，集团决定提升‘大淘宝’战略为‘大阿里’战略。”
相比腾讯通过内部组织结构进行的裂变创新，阿里巴巴、搜狐等互联网公司则选择了拆分来完成组织结构、公司内生动力的变革。
金蝶集团助理总裁迟勇认为，创新从来没有一夜之间发生，即使是微创新也是经过系统性的思考之后才付诸实施。微创新给客户的体验一点点的变化，但对于这个企业本身来说，他所作出的商业模式上的洞察，对市场的洞察，对商业模式上的改变，对内部运营管理体系上的变革，以及他核心能力的构建，可能都是一个革命性的。
阿里巴巴必须抓住这样的机遇。2009年马云抛出的“大淘宝战略”建立的只是以消费者为中心的网购生态系统，现在情况显然发生了变化，最新的机遇来自于传统企业，以及层出不穷的新购物模式。所以，马云在邮件里这样说，“‘大阿里’将和所有电子商务的参与者充分分享阿里集团的所有资源——包括我们所服务的消费者群体、商户、制造产业链，整合信息流、物流、支付、无线以及提供数据分享为中心的云计算服务等，为中国电子(行情,资讯,评论)商务的发展提供更好、更全面的基础服务。”或者可以这样说，阿里巴巴开始从消费者这个环节，向整条产业链延伸、覆盖。
这是一条近似完美的产业链。一个站在互联网门外的传统企业，只要走进阿里巴巴的大门，一切都将无忧。首先，万网提供给你域名，并为你量身定制出两套网站——B2B和B2C，再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平台，为你对接用户，而且这些用户是已经被细分好的用户，或行业用户、或中高端用户、或中低端用户。这是一条龙、一站式服务。
马云说，新商业文明的建设必然会要求企业内部管理发生根本性变化，我们必须主动创新。阿里公司在短期内发展成那么大，但竞争优势不是凭个子大。我们必须在组织结构上不断尝试和创新，才能摸索出适合互联网发展的新型企业管理思路和模式，保持创造力和先进性。阿里的惯例就是把大公司拆分成小公司来做，这样才能建立更加创新的机制，才能让更多的年轻人和新同事成长起来，在“小”环境里让大家有更多机会展示才华和能力。
正略钧策副总裁陈庚认为，大企业所在行业，基本上行业格局比较稳定，几个寡头垄断主要的市场份额，大家相对来讲比较平稳，如果企业有微创新，第一个好处是你会领先竞争对手半步，你不可能领先一步，领先半步的时候你就可以取得阶段性的优势;第二个好处在于，微创新使得我们的一些企业，特别是大企业在短期内获得一些溢价能力，或者盈利能力迅速提高。
