博弈论上有所谓“优势策略”，就是指采用它要比采用其他策略能使自己获得更好的结果，而不论对手采用什么策略。本文所提出的就是这种最佳策略，它清晰而简单，一旦选择完成，就可以数十年如一日地坚持，不必再频繁地进行战略调整，这无疑是成本最低、效率最高的企业经营方式。海信为此将拥有三家上市公司、三个强大的专家品牌，这足以为它打下成就“百年企业”梦想的坚实基础，还有比这更好的策略吗？
那么，在这样的前提下，如何处理海信科龙与惠而浦的合资项目就很清楚了：
上策是砍掉洗衣机项目，专注于在冰箱方面合作，自主品牌当然是容声。
中策是洗衣机与冰箱都做，冰箱用容声的名字，洗衣机则另起一个名字，并且将海信现有的不值一提的波轮洗衣机业务停掉了事，只聚焦于滚筒洗衣机。海信洗衣机新品牌要力争成为“国产滚筒洗衣机”的代名词，这其实是当年小鸭的位置，但自从小鸭因多元化而陨落之后，这一位置暂时为海尔填补。但海尔是什么？显然，海尔在消费者心智中这个位置的地位并不牢固，海信把它赶下来的方法就是缩小自己的焦点。少就是多，随着滚筒洗衣机的发展，新品牌就有可能成为整个行业的霸主，海信需要的只是耐心而已。
至于下策，当然是按照原来的计划主推海信洗衣机，让海信成为一个大杂烩品牌。
你猜海信科龙会怎样做呢？我敢和你打赌，周厚健会选下策。太多的中国企业想成为三星、索尼，太多的专家也在鼓动我们的企业家以此为目标。真正对定位理论有着深刻理解的人实在太少了。
摩托罗拉为什么会拆分？其实这跟IBM为什么卖掉其PC业务是一个道理。1983年摩托罗拉发明了世界第一部手机，但它没有专门为此打造一个手机品牌以形成一个鲜明的焦点。而诺基亚于1992年开始聚焦，对其造纸、彩电、计算机等业务做减法，专注于移动通信，结果到1998年就超越摩托罗拉成为全球最大的手机生产商。2007年《商业周刊》发布世界最有价值品牌100强榜单，诺基亚排名第5，远高于摩托罗拉的第77位。IBM的品牌价值排名全球第3，相当强大，可这个名字给人的印象是大型机、大公司，而不是一台小机器。虽然IBM第一个推出商用PC，并曾多年位居世界PC霸主地位，但最终还是被专业的PC品牌康柏和戴尔拉下宝座，不得不将其PC业务出售。这也就给了中国的联想登上世界舞台表演的机会，可是联想的英文名字Lenovo是它全球化的障碍，里斯说：“对于欧美人来说，Lenovo听起来就像意大利甜点的名字。”他建议联想改名为ThinkPad，并聚焦在笔记本产品上。很多人对此不以为然，认为改名太花钱，还会使联想在Lenovo这个名字上投下的巨资化为泡影。真是外行话！对于这样的大公司来说，改名肯定会有投入，但公关报道完全可以在一夜之间让新名字比旧名字更响亮、更闻名。况且你在推广旧名字上也要花钱，用同样的钱来打造一个更好听、更有前途的新名字不是更好吗？
但柳传志、杨元庆们会接受里斯的建议吗？难啊！敝帚自珍，人们总是会对自己曾经拥有的东西充满感情，以至于对明摆的道理视而不见。品牌延伸因此一直是最受企业欢迎的品牌策略，直到事情无法收拾时，又会有许多人把原因归结于别的方方面面。当然这对那些掌握定位理论的有识之士却是一件好事，相比对手，他们能够以简单清晰、容易被顾客理解的战略，在消费者心智中建立起强有力的定位，塑造出卓越的品牌。你愿意做前者还是做后者呢？
