似乎嫌给消费者制造的麻烦还不够多，2008年4月27日，海信科龙又与惠而浦签约成立合资公司，将在国内生产、销售海信洗衣机。这种做加法而不是做减法的战略，表面上理由很充分，即弥补“短板”、共享资源，可这样一来，品牌粘上的东西越多，品牌的力量在消费者的心智中就越分散，共享资源成了分散资源，与那些一门心思集中全部资源对付所在行业竞争对手的企业相比，这只会导致双方的差距越来越大。实际上，格力今天能在空调业遥遥领先，正是因为它高度聚焦经营，还没有遇到一个真正的专业对手。
海信迫切需要聚焦经营，在平板电视上继续发力，将其在国产平板电视领域销量第一的优势扩大，随着CRT彩电最终被淘汰，海信就有可能成为未来平板时代的全球新霸主。与这个目标相比，海信冰箱、海信空调、海信洗衣机的销售都是次要的，至于手机业务，海信应该向联想学习，将其尽早出售为好。海信冰箱和海信空调应退出市场，将全部业务分别globrand.com注入容声冰箱和科龙空调，将其独到的“矢量变频”技术融入容声和科龙，容声的冰箱专家形象和科龙的空调专家形象就会大大丰满，同时不仅消费者对品牌的认知变得简单明了，研发、销售等企业运营活动也会随之而简单、高效，少了许多无谓的复杂性。一石三鸟，何乐而不为？
竞争战略大师迈克尔·波特认为，战略就是定位，就是一系列以定位为核心的运营配称活动。只有经过配称取舍，企业才能形成战略的一致性，使定位得到强化，形成持续的优势，并使对手的模仿行为难以奏效。简单地说，海信的战略配称就是聚焦于彩电业务，全力以赴打造其平板大王的地位；空调和冰箱业务有点特别，因为科龙是企业名，而且还是上市公司，容声寄身于科龙名下，有被压抑的倾向，而科龙也由于旗下的冰箱业务太盛，使科龙即使专注于空调业务，涵义仍然不那么清晰，总让人感到这是家冰箱公司，可以说这两个名字互相干扰，不利于品牌打造，所以最好的方法是像摩托罗拉那样，把科龙分拆成两个上市公司，一个是容声冰箱，一个是科龙空调。这在中国算得上是创举，却并非不可为，最麻烦的做法无非是先剥离空调业务，改名为“容声冰箱”，再设法将“科龙空调”重新上市。无论怎么做，这种分拆都可以赚足人们的眼球，不仅能创造更高的股票价值，还能让专业化的品牌形象无需花几千万的广告费就深入人心。
不能不提的是，让容声冰箱独立上市，对科龙员工将是一个巨大的激励力量。在科龙内部有一句话：“谁让容声品牌受到损害，谁就是科龙的罪人。”科龙人对容声品牌的感情是代代相传的，而不仅仅限于创业元老，原因说来并不神奇，容声冰箱具有深厚的民意基础，科龙员工一到市场上，就可以感受到容声为他们带来的骄傲之情，虽然它一度被边缘化，却仍然为企业创造着不菲的利润。“容声”商标的所有权原属于广东省顺德市容桂镇政府，格林柯尔入主科龙期间，将容声收归科龙所有。如果说以前科龙打造容声品牌还有所羁绊的话，现在就可以倾情投入了，这可以说是顾雏军对科龙的最大“贡献”。而海信最该做的，就是高举起容声大旗，让它充分发挥聚拢人心的作用。
实际上，从心智地位上讲，容声冰箱具有像格力在空调业那样的潜力。冰箱业务也是海信最有把握问鼎世界冠军的王牌，当年顾雏军雄心勃勃，也只是想当“冰箱大王”，不过他也不懂得心智的价值，一心想靠规模扩张取胜，相反却淡化了容声品牌，这种外延式的扩张当然是脆弱的，转瞬间就土崩瓦解。海信入主科龙后，认识到容声“拥有一批忠诚度极高的用户以及良好的知名度和美誉度”，没有将之放弃，这是明智的，但这远远不够，海信必须进行大智大勇的战略配称，放弃其海信冰箱，以便集中资源“擦亮容声”。不客气地说，容声已经经不起折腾了，长时间的沉沉浮浮，让它在终端渐渐失去了昔日的风采，令人不免有“泯然众人矣”的感叹。
海信应该将容声解放。这只长期在科龙疲惫的身躯下喘息的猛虎，一旦摆脱重压，势将发出一声耸动风云的怒吼。
