OKR是一套定义和跟踪目标与关键成果以及跟踪其完成情况的管理工具和方法，英文全称Objectives and Key Results，在Google的表率下，于今已成为继平衡积分卡后最热的绩效管理模式之一，本文整理了最近关于OKR的观点和资讯，供读者解除OKR相关的各项疑惑。
一家小型公司引进OKR的成功案例
SWP是一家硅谷的公司.SWP公司2013年一年就从员工30个人增加到了80个人。在员工增加到50个人的时候，CEO知道，他需要做点什么来让团队中的每一个人都朝着共同的目标前进。
他选择了一个知名的工具：OKR。
在SWP，OKR不仅仅是一个目标设定系统，它是一个交流的平台，把全公司紧紧的联系在了一起，并成为了公司的文化之一，帮助SWP在2013年秋季的销售额达到了10亿美金。
如何实施OKR
OKR就是一种用来明确目的沟通方式。
在SWP，OKR是由目标、目标描述（为什么目标重要）、目标与上级目标（包括团队目标和公司目标）的一致性以及3-5条关键结果构成。
当个人目标和团队目标、公司目标建立直接关系的时候，个人目标就变得更激励人心，不再短视。
把OKR公开之后，每个人都能看到同事的工作内容，使得每个人都不再觉得自己在真空中工作一样，或者等着领导来批准。
这样，OKR就变成一种员工申请资源，获取同事协助的便利的工具。
把目标公开使得不同类型的想法都围绕在关于员工如何请求他人帮助上，实施OKR，完全是为了把这种对话提到前面，事情公开可以减少焦虑，让人们变得更具有创造性--这个时候有趣的事情就发生了。
实施关键点
1.以量化的方式来追踪结果的能力(每个季度末都需要给结果评分，最多5分钟，必须有量化的标准才便于核查)
2.使得OKR成为每个人每个季度、每个星期、每天必看的内容
3.必须是弹性的，60%~70%的可能性能实现的关键成果就是最好的成果
例子：Paul 工程师
(O)目标：发布XX功能来增加参与度。
描述：功能XX可以让商业用户在任何地方都能访问SWP，增加参与度、价值以及用于增加竞争对手的区分度。
一致性：公司目标是“将该软件打造成为商业用户喜闻乐见的‘必备’工具”，其中有一条关键成果“发布某某产品来增加参与度并驱动销售热情”。本目标与公司级别的目标一致。
(KRs)关键成果：
·发布alpha版本，并从参与测试的10个客户那里获取反馈[年月日]
·为销售团队作营销提供截屏和视频演示[年月日]
·发布beta版本[年月日]
·实现Beta用户参与度DAU/MAU指标。
与Google“OKR之父”John Doerr的对话：如何提高项目执行力
John Doerr是美国加利福尼亚州硅谷门洛帕克KPCB的创业投资家和风险投资商。当年也是他率先从Intel将OKR引入Google，因此被称为Google的OKR之父。
以下是Kris Duggan(BetterWorks的创始人)在2014年与John Doerr的对话摘录，本文即出自于此，希望可以帮助各位解除OKR相关的各项疑惑。
Kris Duggan：你是在哪里了解到用OKR来制定企业目标的?
John Doerr：上世纪70年代，我在Intel第一次看到OKR，那个时候，Intel正在从一家存储芯片公司转型微处理器公司，而当时的管理团队头儿Andy Grove希望他的员工能专注在最要紧的事务上以便达成成功转型。OKR就在这个时候诞生了。这套理念的创造让我们尝到了很大的甜头。我们都被OKR背后蕴含的巨大成效深深吸引了，如果说以前的工作方法论是我们前进路上的一座灯塔的话，那么OKR简直就是北斗七星，我们毫不犹豫的选择了后者。同时，更让人激动人心的是，我还可以看到Andy的OKR，我的经理的OKR，我的同事的OKR，可能开放沟通在今天没什么大不了，但在当时，这绝对是超前意识的。我可以很清楚的看到我做的事情和公司的目标方向有什么关系。我把自己的OKR贴在办公室里，每隔一个季度，我都会写下新的OKR，它一直陪伴我到现在。
Kris Duggan：说说你在Google的第一次OKR会议吧。
John Doerr：Kleiner Perkins(早期的Google投资者，KPCB的成员)当时投资了Google。作为OKR的强烈拥护者，我主动来Google给Larry，Sergey和管理团队介绍OKR。当时所有人都围在一个乒乓球桌周围，我小心翼翼而又满怀兴奋的给大伙介绍OKR的制定、价值以及实施细节。Larry和Sergey很快就意识到了这套理念的价值。他们非常喜欢这种一个季度review并更新一次公司最优先事务的机制。我们大概尝试了几次之后就找到了属于自己的节奏和模式。现在，Google每个季度都会去制定OKRs。从我的经验来看，这就像产品的市场适应期一样，前期的几次试错是非常有必要的，一般情况下，大多数公司在尝试1~2个季度的OKR之后都能完美找到节奏。
Kris Duggan：为什么像Google、Intel这样大公司能够在OKR的施行上如鱼得水而其他不在少数的公司仍然挣扎在公司战略和目标的制定上?
John Doerr：其实这很简单。公司上下所有人必须对战略和目标的制定有着100%的信任程度。CEO也好，高管也罢，或者是任何一个普通员工，都必须对OKR或者其他的目标制定法怀有信念。这是唯一可以达到目的的方法。OKR在Google成了，在Intel也成了，Larry和Andy推出OKR的时候，所有人都是敞开胸怀赞成的。这或许也能考验一个团队的适应能力和执行能力吧。
当公司一旦决定要使用OKR，公司里就必须有OKR先锋就必须站出来：他们必须能够帮助教育团队、跟踪OKR进程、给出执行评分，并针对问题给出相应的调整方案。这个人可以是COO，也可以是人事总监，或者研发经理，甚至团队里任何一个有想法、有才华的人。第一次施行OKR结果肯定是不完美的，这时候可能就有说三道四的人出现了，所以必须有人能够站出来扫清障碍，执行到底。
最后，企业必须把OKR当成他们流淌血液里的一部分。把OKR当成企业文化而不是一套外来工具或理念。不管是公司层面的OKR，还是个人层面的OKR，它都必须是对全员可见的。新员工必须要接受OKR的培训。这就是为什么OKR在Google和Intel这样规模巨大的公司也能够执行到位并具有持续性的秘诀。
Kris Duggan：为什么对于企业来讲，制定战略和目标(OKR)很重要呢?
John Doerr：企业是否能够成功很大程度上取决于其执行能力。战略和目标的制定其实很简单，难的是如何执行下去，产出理想结果。爱迪生说过，“没有执行的念想到头来都是空想。”我是这句话的坚定拥护者，并且我认为只有战略目标的制定才能让“执行”这台机器真正跑起来。
OKR的制定为何如此重要?其一，它能够让公司专注。不是50个目标，而是最重要的那5个，那些一旦做成了就能让公司突飞猛进的目标。通过头脑风暴和目标过滤，我们能够找出那些真正具有价值的重要目标。
其次， OKR的制定能够让员工承担责任并保持同步。我们需要知道我们应该做什么，什么时候做到，谁来负责，以及我们如何同心协力一起完成。
一旦目标的制定变得合理而精确，公司的每一位成员都可以把自身的目标和企业的目标联系起来，他们知道自己所做的事情和取得的成果对公司的发展产生了哪些影响。
Kris Duggan：企业需要做些什么事情以提升他们OKR的施行效果呢?
John Doerr：我经常看到企业在目标制定方面犯下错误，下面是我的一些建议：
? 目标必须被全员支持，每一支团队、每一位成员都必须在目标和优先级上达成一致;
? 目标必须可量化。我们需要交付一定量的产品或者在某一个具体的日期发布，这些必须是可量化的。这样我们才能够跟踪并衡量目标的完成程度;
? 目标在具备野心的同时一定要有实际可能性。我们想要尽可能拉伸团队，但别用力过猛玩崩了;
? 除了销售以外，不要用OKR来做绩效管理。别忘了，我们是在建立一直饱含狼性、痴迷突破、敢于冒险的团队文化，别让绩效毁了这一切。
谷歌 (Google) 内部考核制度 OKR 是怎样的？
John doerr关于OKRs实施的一个例子：
O：为OKRs组织测评系统建立一个可实施的模型
KRs：1.按时完成介绍OKR的presentation;2.完成一个三个月的OKRs的案例;3.让管理部门同意并制定一个3个月的测试机制
为什么用OKRs？
1.促使我们思考，主要目标会随之浮现;
2.沟通会更顺畅，让每个人都知道什么是最重要的;
3.能找到一个衡量过程的指标;
4.能让我们集中地为某件事而努力。
尤其是刚刚起步的公司，有很多事情挤在一块，必须要找出优先级。
其中第2点沟通上的帮助有个例子：Klau 曾经负责为 YouTube 建立主页。他的同事一度希望通过在 YouTube.com 上传视频，来推广产品。他们先是查看了 Klau 的 OKRs，看是否与他们的想法有契合点，再决定是否提出主页上推广的想法，或者争取打动他，将这一想法加入到下一季的新 OKRs 里。
实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。
个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。(比如gmail的例子)
沟通的分两种方式
1.一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
2.全公司的meeting，以team的形式进行，各team的learder参加并介绍自己组的OKRs，最终大家一起打分评估。
一些基本的要求：
1.最多5个“O”，每个“O”最多4个“KRs”。
2.百分之六十的“O“最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。
3.所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。
4.一页写完最好，两页是最大限值了。
5.OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。
6.分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。
7.只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。
8.有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。(事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情)
OKRs的关键：
1.每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束。
2.可量化的
3.个人、组、公司层面上均有
4.全公司公开
5.每个季度都打分
两个不同：
O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的;KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。
个人、组、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么;组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情;公司OKRs是高层对整个公司的展望
用到的工具：
1.在谷歌site会放每个季度的OKRs和分数。
2.google spreadsheet(电子表单)，很多人一起评估的时候用。
3.如果有人没有展示他的OKRs，管理者可以定期发邮件，列出黑名单
综合自虎嗅、知乎等，
