我不点名一家企业，有一家做IT企业，他10年前用300亿美元的价格并购了一个被戴尔打败的企业，我们并IBM用12.5亿美元，花300亿美元左右并购我相信股东要在的话肯定是不会愿意，并购以后效果也不好。四五年以后换人了，所有其他董事 还是认为自己有责任，把董事长用比较秘密的方式联合起来把董事长换了。换了一个新的董事长兼CEO，这个人非常能干，把这个企业在PC领域里越做越大，做 的挺好。但是两年前又出问题了，因为有人举报这个董事长涉嫌对合作者有性骚扰行为，董事会为了维护正义调查了一年，结果是没有性骚扰，调查结果是多花了2万美元，不该报销的钱报销了，结果董事会为了维护正义把这个人炒了，直接赔偿费用是4千多万美元。更大问题是，像那样的董事长，我们跟他们竞争，其实是很难找到的。结果换了一个，后来业务江流日下。联想取得今天的结果我们的努力很重要，跟竞争对手出问题也有很大的关系。说明企业没有真正的主人是不行的，主 人的问题未必一定是股份多大，因为我在联想股权不多，但是我真的把自己当成主人。2009年的时候我真就不出手，但是我也要我出别的办法，不能让它这么下 去。一个企业跟有主人和没有主人是有很大区别的。不然的话这个企业没有一个长远的战略发展。
联想在2001年的时候我们把它新的业务做了联想投资意见公司，还做了一个房地产公司。到了2003年我们在成功基础上做了鸿毅这个公司，都获得了巨大的政工，因为这两年投资公司都排在投资业的最前面的位置之一。当时我做这件事的时候我给长江商学院EMBA班，正好有一次类似的活动，有一个资深的同学向我提出说柳总，你做电脑我们都认同了，但是做房地产做投资你们就算了吧。但是现在事实证明我们成功了，成功的原因主要是什么呢?是这么几个原因，第一个，从 组织架构上讲我不是用事业部的方式，是用了子公司的方式，子公司的方式有什么好处，是让有能力的人充分感到那是他的舞台。第二，组织架构为谁呢?为人设立，做成这件事本身人选的对不对极其重要，你要有这个能力选对人，从德到才。然后给他这个平台，你要让他在这个平台中感到做好以后，无论物质还是精神都是 他的舞台。
我举一个具体的例子，比如像我们的融科在一开始他们做房地产的时候，公司给了他20亿叫他们运行，这20亿本来是可以作为资本金投入，我们只注册了2亿， 其他用贷款方式给他。为什么这么做呢?主要是将来公司做大上市以后他们员工买股票的时候，按原始价格买比较便宜，让他们明确有百分之多少的股份，这个感觉很不一样。刚才说组织架构，选对人，给舞台，另外再加上联想本身有管理品牌，最后促成他成功。
联想控股有一个很庞大的计划，2001年我们进入投资领域非常重要，光靠高科技公司本身既有风险，利润也不够我们做更大发展的支撑，所以坚决进入到投资领 域，投资领域积累经验以后，实际上我自己觉得一个国家的发展，包括一个企业还是以做实业为主，所以我就把产业报国为己任作为愿景的第一句话，有了这个产业之后我想进入新的领域，想在若干个领域形成自己的产业，就像电子行业，PC行业一样。于是，我们就做了部署，做部署的时候这些产业本身不断要往里投资，因此需要上市。现在我们的钱从哪里来?一个是我们两间投资公司，一个投了8年，一个投了10年，现在都是回报期，他们的回报远大于联想集团利润回报，但是离 我们形成有规模的企业还不够，我们要上市。上市我们有一个更重要的目的，就是控股这一块本身我还是要退休的，控股这一块还得有主人的心态的人在这工作，原来35%控股股份早就分配完了，这些新的未来得人还得有股份，未来还得有机制保证他们能够源源上。怎么才能有呢，从原有老股东股份里面让出来，这里面有两家，一家是中国科学院，一家是员工持股会。联想之所以成功的原因是投胎投的好，科学院领导以社会发展为己任，觉得在中国一个高科技企业，科学院培养的是高 科技企业的种子，企业往下发展应该由社会力量办这个企业。我打一个比方，联想假定没有上市或者某些部分没有上市，而科学院的领导同志作为董事会很信任或者没有能力详细了解企业内部情况，我在边上办一个别的公司，扶持大了我辞职去那个公司到其他公司当领导，这确有其事，当时很多年轻同事给我提这样的建议。最后可能今天联想股权我占的比例会很大等等。当然良心会一辈子过不去，就会变成严重的损害了当时领导对我们的信任，甚至中国高科(600730)技产业化的发展进程。
今天到了联想又进行大的战略调整的时候我要把产权的事弄明白，后面的人才能放心的过活，我也才能放心往下退，不但是他们，一级一级的人做好了能得到什么，下面子公司做好的得到什么，要想清楚。文化是在物质的积极支持之上建立的，暂时没有物质支持是可以的，长期有条件给人家物质支持而你不给这是绝对不行的。
这个问题在很重要，但是明白了很多企业家都能做到，而在国外很难做到，像巴非特那种想法跟我的想法的不同的是，巴非特是我把钱赚到手以后我再做基金，赞助给全世界的人。我的做法是我宁可把钱早点给我认识的人，大家共同把这事做好了。我的心胸确实不如他宽，我更多看见的是自个儿的。因为很多外国人他们做慈善手笔很大，但是他在个人利益上斤斤计较，我在这方面跟自己的同事大可不必，我要能带头，下面班子里的人都能带头。在联想控股这有一个不成文的规律，每次要提薪，先提最基层的人。实际上他们占的成本不高，但是空气会湿润的多。提到骨干这一层跟企业利润有关系，你做出来了他就能提，这样股东也很高兴，没有大的问题。核心层直接跟股权连着，那他更该卖力气，这样就比较核心。
我第一次到欧洲去讲话，所有人不会相信我说什么，我可以给你们讲两个故事，一个是联想在1989年的时候，公司很小的时候我曾经办过一个养猪厂，89年的时候当时物价飞涨，当时猪肉食品价格高涨不得了，我在那个时期很紧张，因为我们怕乱，当时想先别管别的，让自己员工吃上肉是真的，于是弄了 10万块钱在山东办了一个养猪场，后来物价平稳下去了，猪场没有用，但是这个动机大家感觉非常好。
联想原来的员工都是在国家有分房的，到了杨元庆这一批没有人管了，他们是二十四五岁，我们这些人到了30多岁才有一间极小的房子，在当时想尽办法，联想最早跟建行签订这种协议，首付由员工付，后面10%左右公司担保代换，使得72个年轻人住上了房子，这在当时社会上还是有很大的震动。我用这个跟外国员工说，联想把员工利益放在非常重要的利益，让他们觉得咱们是有组织的单位。这些话他们听进了，后来这几年果然利润增长以后又配有别的福利政策，他们相信我们真的说到做到。首先是最高管理层是真正主人，并没有要求下面员工都当主人，但是大家愿意当主人我不反对，为什么不能要求人当主人，要求人当主人你就要给人当主人的条件，但是在要求最高管理层你得把命卖给联想。从这个角度讲，借这个机会把主人的问题表达清楚。
