但是没有想到磨合的问题发生的比较快，来的比较激烈。第一个CEO是IBM原来的人，这在当初谈判的时候IBM前提条件一定要这个人当CEO人家才谈，具 体道理是什么各位也能理会到。但是，人家提出条件是如果你们认为真不合适的话，未来再说，当时一定要这个人做。后来经过半年时间我们给他换了，因为他确实不适合做CEO。后来有两个美国PE公司参加，这形成了不是中国人和美国人之间的矛盾，而是股东共同认为这个人不合适，所以换下去的时候很平坦。再后面更换的时候换上一个业务能力很强，性格更强的CEO的时候，在做法上，在某些地方，比如对企业长期战略的部署上发生问题的时候，开始有些碰撞，这些碰撞弄的不好会造成带有宗派性质的碰撞，这个企业就会进入万劫不复的深渊，中国人一个观点，国际人士一个观点，这事就比较麻烦了。
所以这个问题是一个可能各个企业 在并购中都有可能遇到的一个坎，就看你有没有办法缓和的渡过去。相对于杨元庆来说，在行业理解上他比我了解多，从2000年以后我坚决不到CEO的重要原 因，那时候我跟你谈的时候在2000年前后，那时候还有一个重大的问题，做总裁做长了时候有他的固执，有一种思维定式。对我来说有一个问题是当时环境变化 很大，如果白天应付具体工作，晚上看技术资料我当时身体受不了，而且到了晚上11点再看技术资料我觉得累。后来我和杨元庆他们聊起来他们都是晚上11点钟 以后才开始看资料的，而且说的很随便，就像我晚上11点钟打高尔夫球一样，这时候我觉得这活我干不了了。但是我由于在中国参加了文化革命，后来80年代的时候计划经济跟市场经济碰撞之中让企业能够安稳生存下来，这方面的事怎么能够柔和达到目的，用什么样的方法，这方面在前一阶段我比杨元庆老道，这事就安全 的度过了。如果以前没有想到这个问题，一上来杨元庆就当CEO，上来就以为我们行，救都没法救。总体讲，IT企业并购成功率25%，这个行业特点是要走技 术路线，新技术不断产生，两个企业领导人各方面观念不同就会发生碰撞，再加上我们是小企业并购大企业文化磨合会特别突出，不只我们，中国企业出去并购的话，如何在一起形成共同团队的并购都具有文化磨合，都是一个最突出的问题。所以，我觉得在这个问题上给我们长了很多的教训。
我也多次问过自己，也问过别人，如果当时我是董事长，不是杨元庆，在那种情况下，如果我一开始当的话我讲怎么办，这是我给大家提的问题。我不做回答，因为这里面有秘密，当然大家可以想象。因为那位CEO有可能，一般大家去想象中国企业并购外国企业以后，尤其这样的情况，很多人积极愿意当CEO，愿意当 CEO的原因非常简单，如果把企业带好的话，他的声誉将会特别突出，因为这都是认为很难的事。因此当几年之后转到其他企业，职业生涯中肯定会有亮点。另外，根据国际惯例，他的激励制度基本上跟期权有关，因此他的收入本身跟企业的利润有着很直接的关系。在这种情况下，怎么样能够引导CEO有长期的战略部署实际都是问题。
在有的行业，长期战略部署需要过很长的时间才能爆发出来，在我们这个行业有可能很快就爆发出来危险。比如说联想并购IBMPC以外，在海外战略布局从我这 里看是马上要进行调整，因为电脑这个行业在前五六年以前还是以商业客户的增长率高于消费类客户的增长，不仅在中国，全球也是一样。在我们并购他之前不久时间明显发生变化，消费类客户增长大于商业客户增长，而我们并购IBM这一块，它的ThinkPad主要卖给商业类客户，没有消费类客户，在这样的情况下你一定要在全球建立起消费类客户的市场。而这个建立本身要有巨大的投入，品牌的投入，新产品的投入。其实更重要的是供应链，IT系统的投入。
除此以外还有新兴市场，原来的IBM做大的商业客户，新兴市场非常薄弱，这一块市场我们绝对不能不要。于是，你在这方面也要做部署，要做部署就要投钱，投 钱从哪投，从你得到的利润里面投出去。这时候企业的领导人，你要真的把这个企业当成长期战略就做，求两三年的发展就不肯这么做，你不肯这么做如果没有金融危机，会在四五年之后发现问题，一有金融危机立刻就爆发出问题。所以，像这种矛盾的爆发又是必然的，你嫌CEO不好你当，但是你又没有本事，你刚出去肯定领导不了，因此这个碰撞是避免不了的。作为企业家本身，作为老板本身你要想好遇到这种情况怎么应对，如果你运气好遇到的这个国际CEO很能够以企业利益为第一位，也不能够固步自封，那就是运气好，像我们的情况是碰到人能力很强，但性格非常强的人，就爆发出这样的问题，总体来讲难题就在这里。
我再补充一下，我们当时并购想买三样东西，一个是品牌，一个是技术，ThinkPad研发在日本大河，IBM架构研发是在IBM本部，这样形成一个三角联系，这是非常合适的，还有买国际化的资源。
重新出山
重新出山是研究稳住阵脚最重要的难题是什么，然后下一步是怎么发展。对下一步怎么发展我很有信心，因为在前任CEO做的时候，我跟杨元庆多次讨论，他是这么做的，应该怎么做，这些话我们经常讨论。稳住阵脚难什么呢?当时觉得两个地方最难，最难的东西是原有的 CEO如果走了以后，不到五年的时间，由于你的业绩下滑，辞退，如果用这种方法走会不会走一大批人，因为当时很多国际业务骨干都是他招进来的，跟他有直接联系。如果国际业务骨干全走了，这个公司就出了大问题，这是一个大的问题。
第二个问题，关于国际舆论问题，董事会提到投资人会不会认为一个人走了连续走几个人，把他没有看成业务问题，而是看成国家之间的文化能否融合的问题，这是一个特例，在2009年初发生这个问题的时候，奥运会前后中国跟其他国家发生西藏类似这种问题之后，容易会把这个问题联系起来，这个问题其实并不难解决。
第一个问题是最大的问题，第二个大的问题是IT系统的建设是一个很大的难题，要投多少钱。因为曾经原来的CEO也不是没做，只是力度不够狠，两次都做失败了，原来我们做的是IBM老系统，已经乱成一团了，必须重新建，谁来建，有没有把握。如果那个系统建不好，后面我说的发展一系列的方法都没有基础，这是两个最大的难题。
第一个难题解决要需要很高的技术性，这里面既要有道的东西也要有术的东西，具体讲讲术的东西吧。外国人不像中国人有很强的归属感，要把他们稳住，第一个问题先解决的是看在钱的面子上能不能留下来。给我们的一个机会，因为当时金融危机，所以各个公司都不会马上辞人，想走也要在这待稳了，找机会再走，机会是指 什么呢?他也不愿意马上辞职，辞职之后他自己个人经济有损失，他希望公司炒他，这都给了我们机会。于是，杨元庆跟我设计了四年发展业务规划，业务规划本身有营业额和利润的要求，每年达到了预定目标以后就有一个从利润中提取的比例是奖励给有关高管的。这东西我相信当时那几位不相信，但是我说的这么多他们没有 不相信的理由，所以他们要留下来看看。因为股东董事和其他独立董事都主张用期权的方式不主张给现金，认为没有必要给现金，我坚决要求付现金，他们既然看在钱的面子上就给现金，这个我做了坚持。董事长真坚持大家也没折了，这个很重要，果然这批人留下来了。
