副总裁以上高管
首先，公司为这些高管们提供到国内外一流商学院参加系统的在职EMBA项目学习的机会，每年会安排至少三位高管去进修。另外，结合公司阶段性的战略，我们会定制化有特定目标的学习项目，例如“走入农村”“硅谷之行”等。
总监级别管理者
我们一方面与知名商学院合作，针对总监级管理者中的高潜力人才，开设京东MBA培训班；在管理技能方面，以京东领导力模型为核心目标，提供阶段性的学习项目；对于新入职的高管，京东大学与人力资源部门合作为他们提供贴身支持的“高管90天转身计划；另外，管理者每人每年至少要为新员工入职培训进行一次企业文化宣讲。
中层及基层管理者
京东的快速发展对中、基层管理者带来的挑战是尽快地实现角色转变和掌握基本的团队管理思路和业务管理内容，在每人每年4-6天脱岗培训的基础上，同时在繁忙的工作中实现“干中学, 学中干“，掌握实用的”管人、管业务“的技能。
基层配送人员
如果这份工作对于配送员们来说可有可无，随时都可以离开京东再找一个，那么很难让配送员真正做好这份工作。
所以，京东一定要能保证为配送员提供一份不管现在还是未来都很有竞争力的、很稳定的收入。我们不仅为他们提供五险一金，还为他们准备了高于市场平均水平的工资。这是第一点，也是至关重要的一点。
除了金钱方面的回馈之外，我们还为配送员们准备了极大的上升空间。因为业务的需要，我们每年的配送队伍和配送站几乎都在翻倍增长，所以只要在公司工作过一两年的优秀老员工，就有可能成为站长。一旦成为站长，不仅工资高了，优秀的站长还能拿到公司的股票。
四、防止大企业病：经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者，必须清除
在京东，没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的，你不能说“No”。比如过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调困难，你找某些个部门办点事，皮鞋都跑烂了，没完没了的，跟你说一大堆“不行”。我们设立了这个原则，管理者可以对其他部门的人员评定打分，那个人不好，你对他打分。
按照这个制度，以后再说“No”就属于高风险，你要说“No”可以，给我拿数据摆事实，告诉我，我跟你提的要求是不对，你可以说“No”。这种经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者，压根儿没有资格做京东集团的管理者，这些人都要给清除掉。
总之，培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。因为我们深知如果团队不壮大，那么公司的任何战略都无法实现。
