除了要求一定的销售和采购数额，吴长江将一批成熟的管理人员派到各个运营中心，薪金由各运营中心支付，但吴继续保持与他们的情感和业务关联。运营中心是独立注册的企业，其实际控制人被赋予巨大而深入细节的裁量权。
36家运营中心要管理近3000家门店，其中仅有100余家是运营中心直投，其余都是第三方渠道或加盟门店。下一级加盟门店的装修、供货、售后、定价区间等政策和管理，事实上都交由运营中心主掌。
吴近年因此得以缩减上市公司的销售费用占总收入的比例。他腾出资金，在2007年启动授信制度，保证对重要运营中心可以实施更实质的支持。整个资金池目前约为3亿元。资金用于垫付运营中心在承接较大金额工程时的货款，此前最大的授信额度曾达到3000万元，还款期最长120天，一般在30或60天，其间不收取利息。
“全国销售成绩前五的中心基本没换过（合作方）。”一位国内销售部门人士说。如江苏、北京、浙江、上海、福建、吉林和四川等几个销售业绩最好的市场，已多年维持稳定。一些长期跟随的运营中心负责人，还得到其他区域的运营合约，比如成都运营中心的实际控制人，同时还负责新疆等两地的相关业务。
雷士声称建有一个日常信用评估系统，对运营中心的偿付能力做出数据化分析。而经销商和高管都透露，吴长江对这项决策权一直较为看重。他对待亲近者，一向掺杂重庆的袍哥文化。此外，“他一直是销售导向型。重大的目标工程，他愿意提供资源。”
一位在职雷士多年的吴的同学说，吴耕耘多年，一贯持先制定较高目标，再匹配资源的理念。因此，吴设计出一年一签的合约模式，是与之匹配的压力模式；而销售渠道多年稳定，可能源于吴给人可靠感，同时较有弹性。
一旦吴地位动摇，稳定也可能远离这个体系。
假想敌？收购者？
休假式罢工：吴长江的同盟军与假想敌
新的管理者总会有更多不确定性。销售商很容易担忧其改变现有销售格局和政策。施耐德很容易地被归于假想敌角色。在施耐德放弃管理层职位前，对它的指责一是希望控制雷士销售渠道为自己产品服务；二是会收购赛富股权谋求第一大股东。
2011年施耐德对雷士的两笔相关收购，吴长江是董事会中的积极支持者。施耐德入股雷士上市公司时，双方还加签的战略合作协议明文称，授予施耐德中国及其关联方进入、共用或使用雷士销售网络的权利，以便其在协议期限内在中国推广、营销、销售及分销施耐德电气品牌之电气产品。
而在5月25日吴辞去雷士职务后，关于施耐德阴谋借雷士销售网络，销售自身产品的媒体报道开始出现，并在雷士管理层内部传播甚广。阎焱最早向本报记者表示，从未考虑过向施耐德转让股权。
记者将此信息转往万州，一位筹建重庆雷士基地的高管当时对本报记者说，此生绝不给外资打工。“我们雷士的高管最早虽然很多是山寨起家，但也早就经历过商学院的培训，施耐德在想什么我们非常清楚。”他说。
在人事安排上，施耐德方面进入销售领域，曾短暂获得过吴长江的认可。去年吴提出让施耐德的调研小组进入各运营中心，帮助规范相关流程。施耐德中国前员工李新宇在重庆成为了新的战略发展部负责人，据雷士内部人士称，该部门以获取照明工程为主要目标，但9个月来实际业务不多。
在吴长江辞职后，有两件事被理解为施耐德的吞并准备动作。其一是据多位经销商和接近吴方面的人说，董事朱海参加的一次经销商会议上，提出有可能改造雷士同时分销产品和承接工程的销售渠道，承接照明和电气工程是施耐德的强项。而雷士近年正欲强化运营中心承接多种工程的实力，以扩大产品销售的利润空间。在2011年年报中董事会也将此作为业务成绩公开。
其二是雷士负责国际销售的副总裁杨文彪被施耐德前员工李瑞替代。杨早期主要负责雷士重要市场的销售渠道开拓工作，他被撤换一事在熟悉他的运营中心高层和经销商中间广为传播。“本来雷士内部也有派系，对新业务拓展难免都有兴趣，但施耐德方面的做法却让过去各方凝聚起来，这至少不是很明智。”上述吴的同学说。
此外，就连万州的工人们也有耳闻，去年施耐德从吴长江处购买隔壁厂房的万州恩林股权后，曾执行中层员工大换血，并经常停工缩产。
去年5月万州恩林向施耐德处置了面板开关、智慧系统和其他低压电气产品业务的资产，作价为人民币3.8亿元，即吴长江的岳母陈敏持有恩林36.2%的股权。恩林总资产2010年12月31日账面值为8772万元。恩林2009年到2010年净利润1500万元和1800万元。
恩林现已挂牌施耐德电气，一位行政部门负责人对本报记者说，员工并未受到隔壁罢工的影响。他认为，近半年员工福利增加，加班负担减少，员工的满意度提升是工厂正常运行的重要原因。有多位员工在厂区里证实了上述说法，从股权交易价格看，施耐德对恩林的收购应是为长期业务计。但却被传为收购同类资产使其自然失去竞争力。施耐德中国方面没有回应这类说法。
直到很明晰的消息称，前施耐德员工张开鹏、李瑞和李新宇都将在近期离开雷士。
