中国企业成为跨国公司的梦想，需要大量正确的人，而来自本土的人员，将是其中的主力。
美世华东区人力资本咨询业务总经理赵隽艳表示，完整的外派国际化展业经营人才管理体系要达到三个目标，一是“派得出”，包括如何进行海外劳动力布局，如何建立有效的国际化人才储配体系等。第二是“用得好”，包括总部如何进行管控，如何培养和发展外派国际化人才。最后是“回得来”，也就是为外派人员制定归国策略，并有效地延展和运用他们在海外工作的阅历和经验。与此同时，总部人力资源的支持和沟通也是外派成功与否的重要因素。
寂寞海外路
王燕(化名)曾经担任华为南美地区部的业务主管，她对海外打拼的甘苦有亲身经历。
“我们出国前公司会有集中的培训，包括当地的风俗习惯、就餐礼仪、注意事项等;‘硬件’方面，公司会集中办好国际银行卡，提前安排好住宿、通讯设备等，到当地后公司会派车来接，这对一个新到的不辨方向、语言不通、无当地货币的陌生环境的员工来讲，是非常重要的。”王燕介绍。
公司也鼓励员工带家属常驻，扎根于海外，带家属的员工在住宿、伙食等方面的现实需求都会被考虑，“但带家属的情况并不是很普遍。在海外呆久了的人绝大部分都想回国，哪怕是欧美发达国家，因为在当地毕竟缺乏正常的亲友生活圈。”
和任何国家的企业一样，海外扩张前期，中国企业需要派出大量自己人。而派遣并不是仅仅把人送出去那么简单。后勤保障、培训和业务支持都是企业需要准备的。
现实远比理论复杂得多。中国企业出海早期，往往偏向大量起用年轻人，凭借年轻人的一股冲劲在海外开疆拓土。这是一个艰辛的开端。
费奇上信咨询公司总经理赵磊介绍当时的状况，“若能存活下来，公司会使劲使用，而若不行则召回本部换岗或直接淘汰出局。”作为第一批出海的企业，选择这种方式也许是一种无奈。但是这是一种成本非常高的方式。
较之第一批开拓者，王燕已经是幸运的，因为公司给他们提供了不错的硬件支撑平台。然而，在结束外派任务后不久，王燕便离开华为去了一家国企，开始了新的职业道路。海外的时光成为她一段重要的职业经历。
诸如华为等已经积累一定经验的中国企业也开始系统地建立外派体系。但是距离赵隽艳所述的三个目标理论难免有所差距。
事实上，即便是西方成熟跨国公司也难免马失前蹄。巴黎HEC商学院高级经理培训、国际项目发展和战略合作主任贾士华(Joshua KOBB)表示：“国外企业在投资海外业务时都希望在关键性职位上安排母国的管理者。在发展初期，将企业的原有价值和目标带到海外投资地是非常重要的。”
不过贾士华指出，一半以上的人员外派都失败了。往往原因不在业务模式上，而是被外派的人员本人没有准备好。“如果一个被外派者是有家庭的，他们的个人事务没有被安排妥当，这个被外派的管理人员就不会有成功的工作表现。”
文化尴尬
一位来自中国的老总终于站在了法国的国土上，他刚刚完成一笔不小的并购。作为中国新兴企业，能收购一家欧洲老牌公司，这位老总难免意气风发。在视察了已经属于自己的办公楼后，这位老总按捺不住澎湃的心情，在洋下属面前大手一挥，“晚上请大家一起吃饭。”
然而，这群表面看来颇为恭敬的下属完全不为所动，无一例外地表示由于老总没有提前预约，所以大家都没有空捧场。刚刚还得意洋洋的中国老总顿时哑然失色。
这样的场面在中国是匪夷所思的，但当你走出国门，一切皆有可能。
巴黎HEC商学院领导力教授Brian To发现，中国企业家的领导风格以发号施令型居多，能够给出清晰的目标，推动员工去完成。这种风格的好处是，它非常适合中国的情况。在高速发展的时期，这种领导风格能够保证政令畅通，执行力超强，从而迅速提升企业的业绩。但当这种风格被运用到中国收购的海外企业时，就完全不奏效了。由于文化的巨大差异，海外并购来的企业的管理给中国企业家带来巨大挑战，有的案例甚至可以用梦魇来形容。
其实，文化冲突并非不能化解，关键不在于迎合，而是磨合。中国公司有自己的价值观和文化，公司需要借由沟通让当地员工接受并认同公司的价值观。
在南美员工眼中，华为的中国职员像马一样勤奋，可以为工作放弃很多。然而业务快速发展的压力下，华为需要为本地员工作出一些改变，也需要本地员工为华为作出一些改变。
“在中国周末组织培训是正常的事情，甚至被视为公司为员工提供的提升个人能力的机会，而西方员工则视周末培训为加班，要求加班费。”王燕介绍道，这种事情只能通过反复沟通，让当地员工了解中国公司的文化，了解培训的好处，最终当地员工还是接受了周末的培训。
当然，这并不意味着一切都可以照搬中国的模式，面对不同的文化让步是必然的。“中国的办公室有严格的打卡制度，但在南美就没有执行。”
融入当地
无论是肯德基还是家乐福，这些在中国已经取得可观成就的企业一有机会便会为自己的本土化成就作宣传。
