创造力意味着你发现了新大陆，或者你是与众不同的，这是极其困难的，尤其是在当下已经成型的产业格局中。但是在一片已经杀红了眼的红海里，要么你无休止地厮杀，要么你连同竞争者一起完蛋，而只有杀出一片蓝海，才是唯一的正确出路，而蓝海的来源正是稀缺的创造力。
专业性是确保了企业组织在未来商业生态中的“定位”，而以“创造力”为组织边界，才能赋予企业组织顽强而蓬勃的生命力。
当今的世界上，就有那么一家企业，可以称为“以‘创造力’为组织边界”的样本，那就是美国的3M公司。
“成为世界上最具有创新力的公司”，一直是3M公司追求的目标，他们对于创新的基本解释既醒目又简单——新思想＋能够带来改进或利润的行动。在他们看来，创新不仅仅是一种新的思想，而是一种得以实行并产生实际效果的思想。
3M创新不是刻意得来的。他们很多创新性的产品都是在一连串的意外中诞生的，并不是依循精密的计划而来。而每次意外的发生，都是因为某个员工可以完全独立从事非公司指定的工作，而这个过程同时也是在履行对公司的正式义务。在3M的企业组织中，发明者往往比管理者有更多的空间，可以表达自我。
3M公司从不以利润为借口而开除员工，也就是说，它从不设定“（必须创造）利润”的组织边界，他们只以“创造力”为组织边界。
创新和利润之间的矛盾，一直困扰着每一位3M公司的CEO。麦肯尼曾是3M公司创建100年来第一位担任CEO的非公司内部人员，在他上任后便裁员8000人(整个员工的11%)，加强了绩效审查过程，遏制公司挥霍浪费的恶习，这一计划似乎奏效了，它给发展缓慢不稳定的公司带来了秩序。但是，这样的方法却牺牲了创造力。接替他的巴克带回了创意的火花，正如他的下属所说“我们感觉自己又可以有梦想了”，3M公司便再次开始了以“创造力”为组织边界的管理之旅。
3M公司没有事先设定一个产业，然后围绕着这个产业来招聘员工，更没有以“产业”为组织边界而拒绝产业之外的人加入。
事实上，你永远无法界定3M公司的产业，你可以说它是电信业或机械业，也可以说它是交通运输业或生活用品行业。因为，当一个企业组织以“创造力”为组织边界时，将导致一种现象的发生，那就是——多目标、多任务、多产品、多产业。
3M公司在其近百年的历史中开发出5万多种高品质产品，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品！
当然，传统的声音会发出这样的质疑：假如一个企业组织没有了一种主导产品，那它还能算是一家成功的企业组织吗？这恰恰是问题的关键所在，3M公司目前拥有高达6000余种的产品，你能够说出哪一种产品才是它的所谓的主导产品吗？当然不能，那么，3M公司的主导产品究竟是什么呢？只有一种可靠的说法是——创造力。
以“创造力”为组织边界，意味着未来企业组织输出的是创造力，而不再是单一的或系列的产品。事实上，所谓的“好产品”终究会被淘汰，缺少了好产品的支撑，利润自然也就无从谈起。而源源不断的创造力才是企业保持利润、持续发展的最可靠的保证。
在企业组织的人员管理上，以“创造力”为组织边界，意味着：每一个人都是可以自由进出组织的，只要他们能够创造性地工作。3M公司就是一家货真价实的“自愿性”的公司——只要你具有强大的创造力，就可以大摇大摆地走进3M公司的大门。
未来的、以“创造力”为组织边界的企业，更像是一个被放大的兴趣小组，或者是一个施展个人才华的平台。他们是一群拥有共同兴趣的爱好者——他们只是因为拥有共同的兴趣而从五湖四海走到了一起来，而不再是为了一个共同的组织目标而从被（组织强迫性的）聚合在一起。这其中，当然有着本质的区别，那就是未来的管理意味着是从尊重个体开始的，而不再是以组织目标或组织价值观为根本。
这一切就像来自世界各地的1000多位掘金者，参加麦克欧文的“黄金公司挑战赛”一样，大家共享现有资源、自主行动，最后化零为整、找到更大的金矿。
