□文∕孙景华
八年前，多伦多的冬天异常寒冷。天色已晚，黄金公司的CEO罗伯·麦克欧文却仍埋头于办公桌，沮丧万分。罢工、拖延的债务和极高的生产成本等问题正困扰着他的这家小型金矿采矿公司。“如果再找不到新的黄金矿藏，黄金公司必将倒闭”，更糟糕的是，麦克欧文没有开采金矿的经验，无人相信他能够拯救黄金公司。
“在安大略红湖矿区，钻矿测试已经证实了那里蕴藏着丰富的黄金矿产，是黄金公司现在开采量的30倍！但是经过几年的进一步开采，公司的地质学家们还难以提供黄金的准确位置”，明知有金矿，却打着灯笼都找不到，这让麦克欧文焦头烂额，他急需让这个进程缓慢的传统行业能够适应市场的紧迫性。
“如果黄金公司的地质学家不能找到红湖的金矿，也许其他人可以！但问题的关键是公开探矿的信息。”但麦克欧文明白，采矿业是一个极度讲求保守机密的产业，地质数据是最宝贵、最需要严加看守的资源，公司是不可能拿去四处散布的。
这个提议立刻遭到了质疑，但麦克欧文坚持己见，“我们挑战的是一个最基本的观念——专有数据是不可能被散发出去的。我想拿出我们所有的地质学研究和数据，并整理成一个文档与全世界的人共享。然后，我们请全世界的人告诉我们，在哪里可以找到新的600万盎司的黄金？”
在随后的“黄金公司挑战赛”中，黄金公司把关于红湖矿区的一切信息都发布于网站上。来自全世界的方案雪片般飞向黄金公司总部，参赛者当中，有大学生、咨询顾问、数学家和军官…… 最终，1000多个参赛者在红湖矿床上发现了110个目标，其中50％是公司从未发现的，80％多的新目标后来证实确实有大量黄金。麦克欧文估计，这一尝试将探矿时间缩短了两到三年。如今，黄金公司从开源式勘测中收获了丰硕的果实，把一个价值1亿美元的低绩效公司改造成具有90亿美元价值的大企业。
“黄金公司挑战赛”证明了：即使在一个保守、讲求保密性的产业中，创新的研究方法也是有效的。通过共享公司的专有数据，麦克欧文将迟缓的勘测流程，转化为一个可以人人数据共享、人人参与的创新过程。
组织边界的双刃剑
企业组织一定是有边界的，否则，它就不可能称之为正式组织。
然而，“黄金公司挑战赛”的成果，正告诉我们两点：
第一，对于如今的企业而言，因为界限分明的组织边界的存在，潜在的天才型人物可能被挡在“围墙”之外。但事实上，这些天才式的人物不仅能够对于企业组织做出卓越的贡献，而且还能改变我们从事商业的方式。
第二，只有通过分享知识资产，才能够利用集体的智慧和天才的力量。它代表着：不仅组织边界应该是开放性的，而且组织内、外部的各种知识成果也应该拿来共享。
当今大多数的企业，通常是把组织边界划定在产品、任务或目标。
以“产品”为组织边界，意味着企业总是事先设定一个好产品，然后再围绕这个产品来招聘员工，凡是进入企业组织的人，都必须围绕着这个产品而开展工作。凡是不能够为公司产品提供贡献的人，无论你具有多么强大的创造力，都将成为公司里多余的人，也是必须被排斥在组织边界之外的。
以“任务”为组织边界，显然灵活了许多，也专业了许多。它开始划分不同类型、不同性质或不同做法之间的区别，“生产车间”和“技术开发部门”就是以任务为组织边界而划分出的区域，而大大小小的类别不一的部门，才构成了一个企业组织的完整运行。
以“目标”为组织边界，意味着无论你是哪一个环节、哪一个工种、哪一类工作，都必须按照事先计划好的目标而共同工作，它就是我们通常所说的“团队”的工作模式：你是搞技术的、我是搞营销的、而他是搞管理的，不同的专业性并不妨碍我们向同一个目标努力，这样就消除了部门的边界、专业的边界或工种的边界，注重彼此之间的融合或合作。
但是，无论是以上哪种组织边界，都会不同程度地阻碍企业组织的创造力和人才的自由流动，并且有可能导致一个严重的后果——将企业组织所需要的人才拒之门外。
壁垒森严的组织边界，使企业组织变得专业；也限制或拒绝了组织边界之外的极赋创造力的人才进入。
这些边界就像一把双刃剑。人们受到工作级别和职责的限制，只关注自己职责内的专业知识，他们的知识面就渐渐狭窄了。更严重的是，他们失去了全局观，再也不能将不同的任务、活动和职责结合起来实现组织的全局目标。而员工开始更多地从自己的单位或工作组出发来考虑问题，他们倾向于强调自己都做了什么、对工作的评价和奖励如何，而不是看客户可能需要什么，现在的竞争环境怎么样。
西方经济学者把传统企业组织模式的失效，归因于这些传统企业组织里一贯的“边界”。由于组织在严格的职能划分中，形成了不同的边界，人们长期被限定在自己的边界范围内思考、行动，而不会想到、也没有勇气去跨越边界，最终形成了固有的行为模式。组织边界变得更加僵硬，组织失去了弹性，当外界环境发生变化（或预期将要发生变化）时，也就失去了迅速而富有创造性的应变能力。
这看来是一个两难的选择：究竟是严格恪守组织边界，以确保组织的专业性呢？还是打开组织边界，欢迎那些赋有创造力的人才呢？
