对于可口可乐花费180亿港元收购汇源的动机，该人士也认为很蹊跷。“在饮料界业内看来，180亿显然贵了。”他表示，汇源和可口可乐的渠道是重复的，因此对于可口可乐来说汇源的渠道价值很小，而180亿唯一的价值就在于可以消灭一个竞争对手。
对于上述传言，达能、可口可乐的官方表态分别是“凭空捏造不予置评”和“传言不可信”。
而纵观这个来自法国的欧洲第三大食品集团，其血液里的确流动着根深蒂固的并购文化。自1987年闯入中国后，它几乎投资了所有乳品、饮料行业的本土龙头企业。据悉达能的全球战略一共有三个要点，其中第一条便是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；第二条则是不断抛弃边缘产品和效益不佳的企业。
而最近一两年来，达能的并购与扩张似乎碰到了一堵中国墙。在“产业安全”或者“民族主义”的外衣之下，本土企业已经走出了早年资金和技术短缺的青涩岁月，商业利益正日益觉醒，于是达能在中国的收购走到了集中“卖出”阶段。在与娃哈哈、蒙牛、光明、汇源都分手之后，达能下一步将选择如何落棋？
2007年11月，达能集团全球CEO弗兰克·里布曾对外明确表示，达能将在中国采取独资发展的模式。达能有信心靠自己的力量推出新品牌，也将尝试独立地进入新兴市场。
那么新兴市场究竟是什么？业内的观点是，其或将在新鲜乳制品、水饮料、婴儿营养品和医疗营养品四大业务板块中产生。
但一向偏重资本运作的达能此番自立门户也并不被看好，至少在它以前的合作伙伴看来困难重重。
并且达能在中国市场上一直未有形成自己的人才储备，这使得它无论在管理经营还是营销渠道上，都缺乏专业的团队。达能曾经一度想通过乐百氏的渠道，搭建一个属于达能的销售平台，但也没有成功。上述广州光明乳业人士告诉记者，现在广州达能的人已经全部转入光明乳业，达能要建自己的工厂则需要重新招人。
然而，即便达能的中国独资前景成谜，但谁也不能不重视这一正处在沉默期的“变量”，毕竟它下一步的落棋，必然会深刻影响中国饮料行业的未来格局。
（本文得到了杨颢先生的智力支持，特此致谢。）
编 辑 樊 力
