既然河上有桥，为什么还要摸着石头过河?马明哲经常这么对平安的同事说，他一直热衷于为平安请外脑，利用国外已经成熟的经验。平安对科技的重视，来自于马明哲引入的第一个外脑——麦肯锡咨询公司。1996年，马明哲请麦肯锡为平安制订综合金融的整体规划，当时麦肯锡已经为全球超过一半的大保险公司做过咨询服务。今年39岁的顾敏那时候还是个年轻小伙子，随上司张子欣一起为平安“诊断”。张子欣曾经是麦肯锡的全球合伙人，拥有剑桥大学的信息科技博士学位，后来担任了平安集团的总经理。
在一份编号为PIO008的方案中，张子欣和顾敏详细描述了平安应该如何看待科技，提出平安应该利用IT技术，实现数据库的集中。为了做好IT建设，马明哲又从香港盈科保险请来了金融IT专家严日昌。严日昌担任过香港友邦保险、安泰保险和盈科保险的高级IT经理，2000年7月，他为平安设计了中国内地第一个统一的电话中心(Call Center)，这个电话中心设在苏州，有300名员工。这种做法被视为疯狂之举，当时中国内地从来没有这种全国统一的电话中心。但现在Call Center早已成为金融机构的基本配置。如今，平安Call Center的员工达到3.5万人。
通往成功的路并不平坦。对IT兴致盎然的马明哲在2001年遇到了一次大挫败。2000年8月18日，平安上线了一个投资2亿元的网站PA18.com，由张子欣和顾敏等人负责。PA18整合了平安在保险、证券、信托投资等领域的线下资源，试图发展成一个网上金融超市。
马明哲宣称，PA18将是平安差异化战略的核心，要保证平安在未来十年、二十年始终保持竞争优势。当时正是国内的互联网泡沫期，打造一个时髦的IT概念包装上市是热门的做法。与PA18几乎同时成立的还有泰康人寿的泰康在线和太平洋保险的太保网。
梦想走得太远的结果，就是一夜绚烂，然后迅速凋谢。2001年上半年，由于找不到成熟的模式，平安将PA18重新收缩为集团的业务部门，原有的300名员工缩水为40名，随后很快烟消云散，员工四散到平安的各个部门。
曾经担任PA18副总裁的顾敏说，今天看来，PA18失败的最大原因是脱离了业务的实际需求。但他认为PA18也推动了平安内部的科技变革，加快了内部IT基础设施的升级和数据的集中，而且让高管们都意识到要去想怎样把科技用起来。出自PA18的员工后来分散到平安各个子公司的电子商务部门，就像分出去的细胞，带动起整个集团科技基因的裂变。最重要的是，经过PA18的疯狂尝试，平安后来可以包容各种异想天开的尝试和设想，因为“再怎么疯狂，也比不上PA18”。
2002年，平安引入了第二个外脑——汇丰集团，汇丰带给平安的最大礼物，是标准化的服务和运营管理的后援集中——用IT技术把前台营业厅的大量工作集中在一起，实现标准化和流程化的后台支持和数据运营。这也为汇丰带来丰厚回报，今年11月19日，汇丰宣布计划出售所持有的全部平安股份，汇丰是平安最大股东，截至2011年底持股15.58%。彭博社的报道称，这笔股份价值92亿美元，而汇丰自2002年开始对平安的总投资不超过16亿美元。
2002年10月8日，上海静安大厦，137岁的汇丰与14岁的平安签署了股权认购协议。其时想入股平安的还有慕尼黑再保险公司、日本第一生命等国际巨头，平安选择汇丰的理由，在于它是其最佳学习对象。汇丰是少数几个成功的全球性综合金融集团，难能可贵的是，它是从上海和香港的小银行起家，二战后通过收购兼并，成为全球首屈一指的综合金融集团。
2002年11月25日，平安和汇丰签订为期6年的技术援助协议，马明哲后来给时任汇丰集团董事局主席庞约翰写信称，平安要像汇丰那样，3000多个机构执行同样的标准，并永远讲究效率。标准和效率的关键，就是后援集中。
本世纪初的国内保险业，后援集中还是一个陌生的名词。平安当时的模式和其他公司一样，所有的后台业务分散在全国各个分支机构进行操作，在超过300个城市都有运营后台，缺乏规模效益，而且各地和各业务线的运营服务标准差异极大。
2002年到2003年，平安分几批将中高层领导派往汇丰在巴西的后援中心考察，2004年正式启动后援集中项目，要把传统泾渭分明的保险、证券、信托、银行等打通，用统一的后台为前线提供支持和服务，马明哲自己担任总负责人，顾敏具体负责。为了推进后援集中，马明哲写信给平安所有的A类干部阐述其价值，他甚至在平安集团2004年新年祝辞中宣布，推进后援中心建设和大后援体系的流程再造是仅次于IPO的重大战略项目。
马明哲对后援集中的构想是，所有不需要和客户接触的业务都集中到统一的后台，包括保险的核保、理赔、风险控制、人事、财务等等，实现流程化、标准化和工厂化，前台的业务员只需要专心做好销售和客户服务。
当年9月17日，平安在张江的后援中心开建，2006年5月正式投入使用。在这期间，平安在张江临时租借了一个场地，作为后援集中的临时办公点。根据《大道平安》的描述，这个办公地点“地方小，人多，进了办公区就像是进了大网吧，冬天连空调都不用开，电脑CPU散出来的热量就够了，甚至两个人共用一张桌子”。
后援集中意味着对平安做一个流程再造，从马明哲和顾敏在张江的2号楼8楼的办公室下来，走到U型楼的另一端，经过一个咖啡厅，就到了平安在张江的后援职场，近千平米的大开间里，墙上和柱子上贴满了各种规范和考核标准，以及后援中心的各种业务能手的照片。从前走到后可以看到文档作业部、稽核作业部等标识，人坐得不满，有些工位空着，平安的陪同人员解释说，很多人搬到别的地方去了。由于上海的电费、人力成本日益增高，平安在四川等地陆续建了新的后援中心。
这里是平安几乎所有业务的中后台，当客户在一个平安的柜台买了产品后，业务员会将资料扫描进电脑，接下来资料就会在这里流转，首先由文档作业部录入客户信息，姓名、单号等都由专人录入，如果信息完备，就被送到质量控制流程，否则就会被标记为问题件发回。保单继续流转到稽核部，专业的审核员分析判断客户的风险状况，出具意见，如果通过就打上同意，否则就生成一个反要约，由柜台打印给客户签署意见后返回。接下来，会计作业部负责资金的交割，数据自动传输到集中打印中心，打印、封装、配送。
这里就相当于一个中央厨房，前台的保险、证券营业厅相当于餐厅，客户要什么产品，在厨房里就能上出什么产品。
