起步于海西一隅的兴业银行（601166），之所以能在短短二十多年时间内实现地方性银行、区域性银行、全国性银行和公众上市银行四级跨越，成就为一家规模上万亿、利润超百亿的中型银行，首要秘诀即差异化经营。
银行经营求同之道易，存异之道难。在兴业银行行长李仁杰看来，面对传统的存、贷、汇业务的大同，存异之道主要不是体现在具体产品和服务上，而是体现在市场布局和经营战略上，思考如何做到传统业务发展的差异化、综合经营的差异化、海外战略的差异化。没有大格局上的差异化，就没有中小银行真正的生存之道。
差异化，可谓李仁杰的“三字经”。
“综合经营之势不可逆转”
这次金融危机很重要的教训是，金融脱离经济太远，太超前，而且监管存在漏洞。但这并不等于说综合经营本身不好。
《21世纪》：这次金融危机以来，全球都在反思，到底是综合经营好还是分业经营好，国内也听到了一些质疑声音。你是如何思考的？
李仁杰：综合经营是必然趋势，这是我始终坚持的观点。
金融综合经营是社会经济发展的必然要求，金融服务经济，不能独立于经济，太超前和太落后都不行。这次金融危机很重要的教训是，金融脱离经济太远，太超前，而且监管存在漏洞。但这并不等于说综合经营本身不好。当今的社会经济发展越来越需要金融综合经营，现在把它倒回去，回到分业经营，靠牺牲社会效率来换取金融稳定，这是金融脱离经济的另一种表现，也是不对的。所以尽管出了这么大的危机，美国一揽子金融改革方案并没有提出重回分业，欧洲更不肯提，欧洲在综合经营上比美国走得更快。
中国在综合经营上刚刚起步，不能因为金融危机，别人生病了，我们就一定要吃药，当然不打预防针也是不行的，就像面对H1N1，你可以打疫苗，但你不要马上就用抗生素。总之，综合经营是不可逆转的。中国刚刚起步，没有必要退回去，而是要总结吸取国际金融危机的教训，避免出现同样的问题，思考如何做得更好。
《21世纪》：在综合经营上，兴业银行起步较晚，你们也制订了一个综合经营规划，但动作似乎一直不明显。
李仁杰：对于综合经营，我的想法是围绕银行主业，不要偏离太远，思考如何增强经营特色。比如零售、节能减排、同业业务以及资金交易、资产管理是我们主业比较有特色的地方，所以我们成立信托公司，就是为了便于以信托方式开展私人银行服务；成立金融租赁公司，也将围绕现有业务的特色，主要做节能减排企业、中小金融机构的设备租赁。
我们首先做好了综合经营规划，做什么不做什么很清楚，怎么做也很清楚。再一个就是围绕规划，内部管理如何细化，不同类别业务之间如何做好防火墙，根据业务发展如何进行资本配置、风险覆盖、资金支持、人才支持。尤其是人才支持，要让专业的人做专业的事，不是把现有的银行团队调过去，而是另外选聘专业的人才团队去做。
《21世纪》：面对综合经营的质疑，兴业银行作为后来者，是不是难度更大？
李仁杰：我们现在是一步步往前走，会采取谨慎态度，成熟一个成立一个。基金、金融租赁、信托等，我们都在筹备，当然都有待监管机关的批准。
《21世纪》：前段时间你们转让了兴业证券的股权（1.2亿股，占比6.23％），按照监管规定，兴业证券属于抵押资产下的被动持有，必须转让。你们却巧妙地转给了大股东福建省财政厅，这种左手倒右手的做法，是否将来有重新收回的考虑？
李仁杰：将来如果时机成熟，我们也希望能够拿到一张证券牌照。福建省财政厅既是我们的大股东，也是兴业证券的大股东，这个要看将来的条件。兴业证券也在申请上市。
“走出去”重点：次发达地区
一定要差异化，弄清楚什么是最适合自己的。动辄就去收购一家银行，我并不认为这是最好的方式。
《21世纪》：现在大家比较关注海峡西岸发展，兴业银行根基在这里，在区域经济上有何作为？
李仁杰：海峡西岸建设的一个重要目的，就是加强台海两岸经济金融的合作。福建居民跟台湾居民有着天然联系，福建很多人家里都有台湾亲属，包括我自己也有不少亲属在台湾。
兴业银行在福建可以称得上本土银行，在福建全省特别是福州、泉州、厦门这三个较发达城市，市场占有率比较高，企业、政府的联系也较多，这就有了有利条件，只要有机会发挥这种优势，我们肯定不会落后，是大有可为的。
台湾现在金融机构过于拥挤，竞争过度，我们是申请第一批赴台的大陆银行，我们去不是抢地盘，占市场份额，我们的出发点和定位是，为台商和台胞来大陆发展提供金融服务便利。
客观来说，很多台资企业把工厂设在大陆，但实际上他们的管理总部、资金清算、内部结算等，并不在大陆，这造成了大陆的银行为台资企业服务有很多不便。如果我们在台湾有代表处或者分支机构，就可以加入台湾的征信体系，进而了解更全面的情况，为台商和台胞提供更全面的金融服务。
