长虹的国际化进程：在中东市场从零到英雄

　　  1958年，作为军工企业的长虹离海岸线1500公里，几乎与世界没有联系。58年后的今天，作为全球领先的跨国家电企业，长虹却从未如此强烈地感受到与全球一起脉动。走出去，闯一闯，沿着丝绸之路的足迹，长虹国际化的故事，从这里开篇。

　　产品出海 从绵阳到中山的1500公里跨越

　　上世纪90年代末，长虹已将“中国彩电大王”的头衔稳稳揽入怀中，高峰期电视机年出货量达到1200万台，但在当时这样的产能规模，也给长虹带来了隐忧：如果国内市场一旦出现萎缩，该怎么办？

　　哪里有市场，就去哪里开拓，就把产品卖到哪里，这是长虹当年“走出去”最朴素的逻辑，同时也是长虹在国内做大家电产业，完成技术与生产制造能力积累之后的顺势而为。

　　1998年4月，经过一年左右的筹备，长虹出口部正式成立，负责长虹海外市场的谋划和操盘。据四川长虹电器股份有限公司国际化推进部副部长罗光强回忆，那时候的主要工作是针对不同的市场进行调研论证，熟悉当地市场特点，寻找潜在的客户以及参加大大小小的展会。

　　位于迪拜的中东家电交易市场门头林立，看似不起眼的小门脸，却是很多日本品牌和德国品牌的代理商。罗光强一个店接着一个店的拜访，递名片，换资料，“Made in China?”店主往往一脸疑惑，打量着这位来自中国的陌生人。

　　2002年以后，长虹的海外业务驶向快车道，多点开花，除东南亚、澳大利亚市场之外，长虹的产品也陆续进入到了中东、俄罗斯、美国、欧洲等市场，至此，长虹国际化进程全面铺开。

　　几乎所有的中国家电企业都分布在距离海岸线150公里的地方，唯独长虹身处离海岸线1500公里之遥的西部内陆城市绵阳。相比于东南沿海的家电企业，长虹做海外业务可谓“先天不足”。

　　品牌销售 在中东市场从零到英雄的转变

　　如今的三大家电强国中日韩，相比当年日本韩国企业“走出去”，中国家电企业的国际化步伐显得犹豫，背靠国内如此广阔的市场，中国企业往往缺乏日韩企业当年没有退路背水一战走出去的决心。

　　这造成一种结果是，中国企业“走出去”之初，缺乏科学、清晰的海外业务战略规划，容易一窝蜂和“打到哪儿算哪儿”，并不利于品牌在全球范围内产生集聚效应。

　　日韩企业依靠技术创新，高投入研发，掌握核心技术，向产业链高价值上游攀登，从而为自己的品牌注入竞争力。而长期以来，中国企业走出去依靠劳动力和原材料的成本优势，凭借低利润的加工和组装业务打开海外市场，这样的方式不可持续，也形成了对中国制造低质低价的刻板印象，这给中国品牌“走出去”带来极大的困难。

　　从2005年成立代表处，到2010年成立分公司正式进入中东市场，中东长虹也走过10年的时间。如今，长虹在中东与当地有实力的商业伙伴实现合作，在当地市场实现了品牌销售，业务实现快速良性增长。

　　长虹中东电器有限责任公司业务拓展经理A.John说，在长虹工作的5年，他见证了长虹品牌在中东市场从0变为hero(英雄)，这个过程就像看着自己的孩子成长一般欣喜，也投入了很多情感。

　　十余年的海外坚持，为长虹培养了一批批优秀的海外人才，打造出一支优秀稳定的海外团队，也积累了丰富的海外业务运作经验。目前长虹在海外的总人数超过2000人，其中不少是本地培养的技术管理人才。

　　按照长虹的规划，长虹“走出去”分为三个阶段，在经历了产品走出去，资本、人才、品牌走出去之后，下一步将形成全球化的资源协同。

　　沉稳开拓 国际化过程收获信心和尊重

　　从简到难，不急进，不冒进，根据地策略，打基础，攻山头，在20多年的海外历程中，长虹总结出一套企业国际化哲学。

　　长虹的海外业务不仅有家电整机产品，还有压缩机等元器件，这也决定了长虹走出去的模式较多，比如在印尼、巴基斯坦是同当地伙伴合资建厂模式，捷克是独资建厂模式，也有对等离子制造商韩国Orion公司和西班牙Cubigel压缩机公司的并购案例。

　　回顾长虹国际化的路线图，有一点需要指出的是，印尼、巴基斯坦，中东、捷克等很多国家和地区都处于“一带一路”沿线上，十余年来长虹在这些国家和地区的辛勤耕耘，积累了丰富的企业运营经验。

　　罗光强认为，国家“一带一路”战略带动了沿线国家大规模的基础建设投资，比如港口、机场、铁路，通过这些建设带动了当地购买力，树立了消费者对于中国制造的全新印象，这为中国产品顺利进入当地市场提供了机遇，长虹通过十年的基础和铺垫，在新的历史时期有可能迎来新的机遇，甚至跨越式的发展。

　　“长虹的国际化战略是和国家"一带一路"战略相匹配的，未来也会在"一带一路"的框架下寻求新的发展，进一步增加海外据点，将巴基斯坦，捷克成功的经验复制到"一带一路"沿线国家里面去。未来的五到十年，我们希望海外能够在长虹的业务比重中占据半壁江山，真正实现整合全球资源，成为多元化、国际化、有自主品牌、受人尊敬的企业。”黄大文说。