这样综合计算，PE和PLC董事会中外部董事每年都花费15-20天左右时间用于开董事会议（正式活动），这是无差别的，但是PE的外部董事每年花费35-40天的时间用于和管理层直接沟通，而PLC外部董事每年只花费3-5天时间（只有PE外部董事的10％）用于非正式沟通。而且，PE的普通合伙人董事手下还有大量雇员和分析师可供支配，而PLC外部董事往往还得专门申请经费来获得外部咨询支持。
综上所述，PE董事会扮演了一个完全不同的、更多基于价值增加的角色。每个董事都更好地获得了信息，对产业和企业的理解更为微观、更加符合现实。外部董事更有激励动机在一些具体领域贡献他们的个人经验和智慧，企业管理层把此作为一种可以依赖的资源，而非把外部董事看成需要管理的外部入侵者。这种董事们的高度投入，使得公司战略形成更为迅速，决策更容易贯彻，而不是等待召开正式的董事会来进行讨论。
PE董事会的五点借鉴
PE和PLC董事会的差异，迫使我们不得不重新思考：上市公司的公司治理机制是否必须重新设计，以使得官僚制度成本降低？投资者的期望是否也应该改变（更注重于长期价值成长）？何时可以把一个公司下市（私有化）？很多访谈者认为：私有的股权结构对于企业转型来说更为有利。这些问题，已非本文所能解决。本文能够得出的直接政策建议是：在维持公众公司的条件下，PLC董事会可以从PE董事会中学习到以下经验。
重新聚焦于公司战略形成和业绩讨论。董事会必须认识到，建立一个好的公司治理机制，并不能将董事会推动公司价值创造的职能“挤出”。在目前的各种公司治理准则中，对于董事会的价值创造职能强调不够。董事会应该减少花费在一些刻板陈旧的治理条文上面的时间，而应该集中全体董事在一起的时间投入到战略形成和绩效对话和考核方面。经常的讨论使得董事会成为公司战略形成的一个真正的参加者，并提出和探索其他的可能战略选择，而非仅仅是对管理层的方案进行质疑或最终批准。在业绩管理上，董事会应该在每次会议上重点讨论一两个重要问题，注重于和管理层一起解决问题，而非匆匆走一遍过场。
减少董事会规模，以实现有效合作。更小的董事会能够产生有效的合作团队。当然董事会的规模也必须保证董事会拥有足够的资源，特别是对与业务复杂、规模庞大的上市公司来说，这是一个两难。一般公众公司的董事会肯定更大，但是上市公司必须牢记——董事会规模需要尽可能地小，并自审：每一个董事是否真正为董事会带来了价值，是否一些专业意见可以通过其他方式（如外部咨询）而非聘请董事的方式获得。
增加非执行董事的投入时间和加强与管理层之间的非正式沟通。PLC董事特别是非执行董事必须增加他们投入的时间。但是，如何让非执行董事在本职工作之外能投入更多时间，如何给予他们回报，如何能够让管理层更好为董事会服务等，这都是需要解决的问题。
正式会议只是一个基础，PE董事会成员之间的沟通主要是在非正式场合。这些非正式沟通有利于满足每一个非执行董事的特殊需要和发挥其特殊技能。当然，非正式沟通并不容易，但正是这种沟通的时间和质量，是PE董事会高效率的关键原因之一。
使董事会成员能够获取更多和更深入的企业信息。PLC董事会成员必须对企业了解更多。例如，一名新聘任的非执行董事必须花5-10天的时间进行了解企业，这些时间用于和更广泛的公司经理们包括中下层经理们座谈、现场调研、和公司客户访谈、和产业专家/证券分析师交流，而非仅仅是在公司总部阅读文件。PLC董事会必须精确界定他们需要的日常数据和信息，以对公司的业务绩效和趋势发展准确把握。董事会必须保证非执行董事有一定的人员支持，而非仅仅依赖董事会秘书或董事会办公室，能够获取分析资源。
探寻改革非执行董事的薪酬结构。在目前各国/组织制定的各种公司治理准则中，对外部董事的薪酬制度规定偏于采取固定薪酬。显然，激励性的薪酬体制需要对非执行董事的“独立性”进行重新界定。这种薪酬体制必须仔细设置，以使得非执行董事采取一个长期的角度来实现企业价值最大化，这种薪酬应该有利于吸引高质量的独立董事，并激励他们采取期望的行为。
(作者系英国诺丁汉大学管理层收购研究中心访问教授、上海财经大学公司金融系主任)
