此外，LGE在其前北美区总裁兼首席执行官Michael Ahn的领导下，年营业额从五年前的56亿美元上升到逾130亿美元，涨幅高达每年20个百分点。目前担任公司高级顾问的Michael Ahn在接受INSEAD智库网访问时谈到LGE的美国之旅并不是一帆风顺：刚开始，美国消费者并不认可LGE品牌，就算是争取全国性经销商销售公司的产品也困难重重。
据LG去年的一项调查显示，当今LG作为外国优质品牌的地位已经得到95%美国消费者的认可，其品牌知名度仅次于索尼（Sony）。LG在90年代末以金星（Goldstar）品牌进军美国市场时曾被视为低端品牌。为了摆脱低端产品制造商的形象，LG于2002年把品牌更名为LGE，力求树立优质品牌形象，扩大美国市场份额并跻身高阶市场。
Michael Ahn说，当时LG的目标是把家用电器如冰箱和洗衣机等产品打入西尔斯（Sears）、Lowe’s、百思买（Best Buy）以及家得宝（Home Depot）等全国性连锁零售商场。不过，这些零售商都以不了解LEG的品牌、产品质量以及售后服务等原因拒绝接收LEG产品。 LGE不得不将目标转向地区性零售商如P.C. Richard & Son、Fry’s, 和hhgregg等，但同样未能如愿。
为了解决产品销售通路，Michael Ahn邀请美国各大地区性零售商的管理人员与他们的妻子到韩国参观LG电子生产厂。LG力尽地主之谊，给予盛情款待。韩国之行后，这些零售商纷纷承诺代销LGE产品，不过，他们并没有说到做到。
Michael Ahn并不气馁，他转而以提供更高的利润率，赞助市场营销与培训等策略吸引零售商。地区性零售商P.C. Richard & Son和hhgregg率先同意代销LGE产品。产品一上架便广受消费者欢迎，由此带动其它零售商争相代销LGE产品。
Michael Ahn说：“我们就是这样一步一步在美国脱颖而出。” 与全国性零售商百思买的合作则为之后与各大零售商包括家得宝和西尔斯的合作奠定了基础。
当被问及在管理LGE品牌时，如何应对多产品、跨地区的挑战时，Michael Ahn说，最艰巨的挑战是如何协调企业内部对品牌形象的共识。例如，他的一些同僚就主张进驻沃尔玛、凯马特和Costco等折扣零售商以增加产品销量。毕竟，产品销量与他们的薪酬有直接关系。不过，为了保持品牌的高端形象，Michael Ahn在过去几年都没有同意这么做。
“我认为树立一个品牌形象需要更长的时间，”他解释说。
至于LGE在美国的发展前景，Michael Ahn说，公司将致力于扩大产品种类及其覆盖市场，把顾客群扩展到企业和政府部门。
“我们将继续推动消费类电子产品、家用电器和移动电话等业务大幅增长，不过，若干年后可能会面临增长瓶颈。因此，我们要把业务扩大到商业对商业（business-to-business）领域和智能型手机领域，” Michael Ahn透露。他预测，随着公司成功进军墨西哥和加拿大市场以及烹调用具和地板护理等新业务，LGE在北美地区的年销售额有望达到30到40亿美元。
此外，Michael Ahn认为，LG已成功塑造广为市场认可的高端品牌形象，也许是時候借助折扣零售商来增强产品销路。
