尝到了根据本地实际需求决定产品的甜头，中国消费业务部门在亚太市场的地位也开始提高。不久前，杨超在上海参加了戴尔全球消费业务各个区域市场总经理的会议。会上所有人都在看这次中国区又要提什么新要求，结果杨超并没有拿出某一个产品的需求，而是拿出一张表来：这个产品的希望配置是什么、要做到6个小时的储电时间；那个产品需要1.8公分以下薄或者1.6公分以下；还有的产品要三个颜色，有的甚至要六个、七个颜色?最终中国区的方案大部分都被接受。
这个看似简单的举措，对戴尔内部来说也意味着新的革新。因为按照过去的直接模式，戴尔是有了客户订单才开始生产，库存压力很小。而现在完全倒过来了，消费业务部门先要求产品部门生产，有时一个季度就是几十万台，甚至上百万台，这就要求整个销售体系和供应链体系都跟上。
因此戴尔一方面尽快的把后台各个部门建设齐全，另一方面各个部门一起协同作战，让信息透明。每周工厂的供应部门、质量部门、售后服务部门都会陈述进展以及不足之处，然后改进。现在戴尔消费业务的平均库存周期是4至6周，属于行业正常水平，而作为中国市场的最高领导，杨超也可以每天都看到各个区的销售数字，以及不同品牌运行的状况。“消费业务有现在的变化，这在两年前都是不可想象的。”他说。
(本文来源：环球企业家网站 www.gemag.com.cn 作者：黄河)
