现代物流报 杨达卿
越是内热旺盛，越容易外寒感冒。但2008年内热与外寒都让宅急送赶上了，宅急送2008年前期亏损背后，是其从普件快运到小件快递的急速转型和快步扩张的内热攻心。而金融寒流袭卷更让这个蜕变者如激流漏船，颠簸可怕。
“好在我们在去年10月份紧急刹车，到12月份扭转了亏损局面”。宅急送现任总裁陈显宝向记者谈及此事，流露出如释重负的感觉。
心急吃不了热豆腐
宅急送改革引发的经营危机，实际是时代烙印的反馈，对宅急送来说，要从过去的教训中把握形势，认清问题；对同类企业，应有所启示。
快速扩张路
“2008年的亏损是搭建小件平台，普运业务向零散小件业务转型，实质上是重建了一个新宅急送大量的投资所致。顺丰也亏损，申通、圆通更缺钱，他们的老总没有休息……”
在陈平今年元旦《致宅急送全体员工的公开信》这段话中，今天我们为2008快递把脉，仍然炙手。绝大多数成熟的快递企业没有意识到金融危机的来临，绝大多数企业沉陷于“洗牌”的最后时刻的迷局中，绝大多数选择了冲锋(或建网、或降价)，也绝大多数出现了亏损。对于亏损，他们异口同声，战略性亏损；对于不间断的改革，他们众口一词，企业发展的需要。
宅急送过去的一年是在改革中度过的。宅急送一分公司总经理对记者说，“我的职位在去年一年就被调了五次。机构改革中，公司分了又合，合了又分，造成管理混乱，服务质量大降。9月份本来是我们的旺季，收入大最好的时机，我们的质量急剧下滑，绝对准点率降到历史最低点。”
何为分了又合，合了又分？“2008年7至9月的3个月间，宅急送每个地方分公司被拆分为快件公司、普件公司、运营公司三家分公司，每家公司设一个头，这样原来一个头管理的公司变出三个头；而原来每个分公司的行政、财务、人事又有总公司垂直管理，来协调三家新分公司，这样原来一个分公司出现六个头。最终各行其是谁也管不了谁。7月里分，11月份不得已又重新整合。”
分合调整缺乏周密调研与考量不言而喻。管理之乱使得服务质量急剧下降，因为快递服务不同于别的领域，是靠服务链运作的，断了一个链就像火车脱了一节，没法运行。
而对这种人事调整，陈平在博客中道出初衷：“宅急送十几年留下来了很多错综复杂的人际关系，二线、三线与一线人员比例严重失调，机构臃肿，人浮于事。只有通过大手术才能解决。……在整个资源调整配置中，人员的调整是第一步，因为只有人员调整合理了，车辆、场地、机构才能搭配合理。”
坚持改革家族企业，陈平用心良苦。但如何动这大手术？如何把握时机？如何把握步骤？如何把握分寸？
2007年，金融危机已在美国出现。2007年7月，陈平启动宅急送主业向快递转型的攻坚战，同时网络全面扩张等。宅急送改革期间正逢美国金融风暴逐渐深入中国，连续亏损和改革遭挫背后是否有金融风暴作祟？
陈显宝对记者说，“金融风暴真正冲击中国市场是在2008年10月后，因此它不构成主因。包括08年的冰灾、地震和奥运会都没造成根本影响。宅急送的危机主要来自自身，在08年5月份已非常明显，如果这时抢救也来得及。”
在全国新增网点近3000个，增置300辆物流班车，新包租200多条航线，新招小件快递员6000多名。短短半年时间，宅急送几乎再造了一个快递公司。一业内人士指出，这近乎是一场大跃进：仅包机费就新增负担几百万元，更不谈其他开支，宅急送资金链严重失血。
