对于上述并购，2004年间，詹纯新曾为记者打过一个比喻：一个、两个孩子容易带，五、六个就带不好了。如果你带好了五个六个（孩子），再带十个二十个就不成问题了。当时，他对记者称他处于“带好五、六个孩子”的期间。
这缘于公司“核裂变”发展思路。中联重科从长沙建设机械研究院脱胎换骨而来，而后者被誉为中国工程机械行业的“母体”，曾经为包括徐工在内的所有工程机械企业提供技术支撑，因其长期专注主业，强调自主创新，至今拥有混凝土机械、汽车起重机械、建筑起重机械、路面机械等7大专业性基地，主导产品已涵盖10大类别、28个系列、168个品种，是国家行业标准的制订、修订者，同时也代表国家参与国际行业标准的制订和修订。
詹纯新说，“虽然我们是国内行业产品类别最丰富、产品链最完整的企业，产品类别和数量超过同行业任何一家国际知名企业，但是各类产品发展并不平衡。怎么办？实施‘核裂变’战略。”中联重科的“核裂变”战略，简言之，即以中联品牌为核心，对工程机械子行业类别进行划分，以产品组团，从“母体”裂变出多个专业化公司，逐一孵化和再裂变。
“如果再结合市场传闻中的收购华泰重工51%的股权，对中联重科来说，年度内的第四次并购——兼并赛法只是公司国际化战略中的关键性一步，是公司对国际、国内两个市场的未雨绸缪，表明公司已处于‘核裂变’的另一个阶段。”美盛投资公司分析师陈三贤如此评述。
“公司通过并购重组历练出的文化理念相对成熟，弘毅、曼达林等战略合作伙伴的跨国运作经验十分丰富，行业国际化的市场前景已经明朗。”就此次跨国并购的下一步计划，詹纯新透露，“在尊重赛法现有管理和文化特性的前提下，以‘文化缓冲地带’减少整合前期不同企业文化的直接碰撞，通过双品牌运作，整合和互补双方在各自管理优势、渠道优势，努力促成重组整合的顺利进行！” (本文来源：中国经济周刊 )
