从内蒙古走出来的西北餐饮品牌西贝，经过28年的经营和拓展，如今已在全国20多个城市有130家直营店。
在西贝管理层的战略计划中，未来十年将是以百城千店为目标的“黄金十年”。但在他们看来，无论是多么宏伟的前景，发展的基础永远是关乎餐饮企业性命的食品安全。
不断“迭代”
创立于1988年的西贝餐饮起步于内蒙古。当时，总经营面积约2000平方米的6家店面，为西贝带来1000万元的年营业收入。但是，西贝的目标不止于此，1999年，在北京开设的金翠宫海鲜餐厅改名为西贝莜面村，从此，西贝开始在北京、呼和浩特、包头、深圳、上海、广州、天津、沈阳、石家庄等城市落地。
这一阶段，拥有“西贝莜面村”、“腾格里塔拉”、“西贝海鲜”、“西贝锅锅”、“西贝爱丽格斯火锅”、“九十九顶毡房”等六个餐饮品牌，20多家门店，5000名员工的西贝餐饮，年营业收入已达5亿。
在此之后，西贝开始进入了战略探索期，经过与顶级咨询公司的合作，西贝梳理出全新的战略轨道，调整旗下品牌布局，把最主要的火力集中在“西贝莜面村”。莜面这一传统的民间面食经过一番品牌包装，在食客心中的形象大大提升，成为兼具西北民间风味传统和现代餐饮时尚的创新模式。而最初很多顾客甚至不知道“莜”字的发音，也被新品牌形象“ILoVe莜（yóu）”迎刃而解。
在品牌探索的过程中，西贝的店面也经历了颠覆式创新的“迭代”:从第一代的大型店面、传统厨房经历第二代的过渡，直到目前精致店面、透明厨房的第三代莜面村。
“从商业模式来讲，我们的第一代店是面积2000~5000平方米的大型店，包间数量占到面积的一半。而从2014年底，我们彻底转型到第三代的莜面村，面积大概是600~1000平方米，全部是散台，而且是明厨，所有菜品的制作都是在顾客眼前完成的。”西贝餐饮总经理贾国慧在接受记者采访时表示，2015年新开的50多家门店全部是第三代门店，这一转型有利于西贝的快速发展和把控品质。
在原料上做“减法”
在与顾客的沟通中，西贝给出了一个直接、看似大胆的承诺:“闭着眼睛点，道道都好吃，不好吃不要钱!”敢做出这样的承诺，背后是对菜品质量的自信。
在贾国慧看来，西贝一直坚守的“好吃战略”实质就是管控食品安全的品质战略。从最早的近200道菜减少到如今三代店的40多道菜，是西贝的减法实践，而这样的“减法”对餐厅的食品安全是一次大的提升。
“当时确定把菜品减少到这样一个数量，保留哪些菜，取消哪些菜，都是出于食品安全和供应链管控的角度。我们从上游整合、定下菜品之后，要求对这些菜品进行深挖，时间一长我们能从各个渠道了解到消费者对菜品满意度和认可的提升。”贾国慧称。
贾国慧认为，减少菜品的一个好处是减少了原料供应，而原料的归拢很大程度上为质量管控提供了便利。而且，在供应商一端，一旦成为了他们最大的客户，就能在供应商中拥有发言权，甚至召集供应商进行生产者食品安全培训。
“牛羊肉、五谷杂粮等大宗的原材料食材都是从西北的原产地运过来的。”贾国慧称，西北的很多农业都是靠人种天养，选择西北产的食材，确保了菜品的品质。“比如说羊肉，同样是内蒙古的羊，也分吃草和吃饲料的，我们选用的羊肉标准比火锅店用的羊肉高，例如羊背肉、羊腿肉、羊棒有各自的分割要求，和我们长期合作的屠宰场会按我们的标准屠宰、速冻、包装运送到我们北京、上海和深圳的三大中央厨房。”
到日本“取经”
2015年3月，西贝参加了“中国非遗美食走进联合国教科文组织”活动，而这已是西贝莜面第二次走进联合国。
“我们因为这么一个小小的产品被选进了联合国，其实就是因为健康的理念和民间传统工艺，”贾国慧向记者介绍，西贝民间广为食用的莜麦实际上是裸燕麦，而燕麦在很多西方国家是主食之一，而且，西贝的莜面制作完全保留了传统民间加工工艺，因此能得到联合国教科文组织的青睐。
2014年底开始，西贝启用了红白格子台布，虽然增加了成本，却给餐厅带来更为时尚而国际化的品牌形象。对这些细节的关注，也正是来自于西贝对外来经验的重视。
西贝每年会多次组织店长以上的管理层前往日本考察餐饮业管理，对西贝来说，通过直观的感受学习先进者的经验来补充自身的短板，是提升餐饮管理的有效途径。
“比如有些店长平常觉得自己已经做得很干净了，抱怨检查人员说自己这不干净那不干净，而当他们自己去过日本后，才意识到原来人家这个才叫干净，我那个（干净程度）还不行。这是现场体验带来的。”贾国慧表示。
而且，三代店的思路也和不断前往日本考察有很大关系。
“日本全国的餐厅平均面积是120平方米，如果设置后厨，会大大影响效率，因此，日本大多数餐厅都是采用明厨亮灶的形式，”西贝餐饮副总经理李展春称:“300~500平方米的店还不是我们的最终追求，这样不足以把店开到全球，中国餐厅也迟早会走到120~150平方米的规模。”
“只要跟食品安全有关，就是红线”
2015年10月1日，新的《食品安全法》开始实施，而在此之前，西贝已经开始咨询权威专家需要在哪方面发力符合新法的要求。
“我们了解到，相对于门店，新的《食品安全法》对供应商和中央厨房的管理力度会加大，所以在此之前我们对中央厨房，在人员的架构上加大了力度。我们会和政府部门直接连接，得到一手资料，同时在意识和行动上尽快配合。”
经历战略转型之后的西贝在管理层上设置专人把控，从培训到检查，从意识到实践，都把食品安全摆到高压线的位置。
“我们一直讲，只有一件事能让西贝这座大厦瞬间倒塌，那就是食品安全，所以我们在食品安全上就是从意识上入手，当时第一步就是关注所有员工的洗手问题和仪容仪表。到了现在，所有人都非常警惕，只要跟食品安全有关的，就是一条红线。”李展春表示。
门店自检，分部和总部检查以及第三方检查，是西贝建立的多层食品安全监督机制。67项检查指标中有10项关乎门店是否合格的红线指标，习惯了这样一套机制的各家店面，从最初被动地接受评估，到现在开始不断寻求“为什么被扣分”和“如何做对”。但是，要确保达到坚守食品安全红线的要求，光靠检查并不够，还需要从根源上寻找新的思路。
在李展春看来，餐饮行业雇员的流动率高，西贝每年也会有很多新人加入，对西贝来说，很重要的一点是如何在最短时间内加深这部分新人对食品安全的理解，这也是最大的挑战。
“我们大概有1万名员工，按50%来算，每年有5000名新员工，加上新开店面，每年一共有六七千员工进来，如果没有进行好食品安全意识和行为规范的培训，他们就是六七千个定时炸弹。”
把西北风味的菜肴推广到口味、偏好各不相同的华北、华东和华南，一开始很多人对西贝是否能成功开拓全国市场存在怀疑，但是实践证明，西贝所坚持并不断优化的商业模式为其带来了稳定的品质，更重要的是，对食品安全铁律一般的坚守，最终为传统西北菜式带来了一次“华丽转身”。
