作为最早进入果汁产业的企业，8年间汇源获得飞速增长。到2000年汇源就在果汁行业领跑了近五年，并以23%的市场份额高居果汁产业榜首，但汇源的增长单纯靠实业滚动实现，对资本运作领域十分陌生，这使朱新礼有心与大资本携手。
2000年9月第一次接到唐万平从新疆打来的电话，朱新礼有些懵，“那会儿我还不知道德隆是谁呢。”通过汇源集团的新疆办事处，朱才知道原来德隆在产融领域早已声名鹊起，“很了不起，收了很多企业。”其时资金雄厚的德隆正在急切寻找可以整合的对象，经过中国饮料行业协会的推荐，排在果汁产业冠军位置的汇源进入了唐万平的视野。
在多方打探德隆的真实用意之后，心生疑虑的朱新礼接受了唐万平的邀请，在当年秋天踏上了去新疆的飞机。对德隆资本运作能力的艳羡，加之屯河一望无际的蕃茄基地的映衬，朱新礼迅速动心了。
唐万平带来的“大汇源”的梦想正切中朱新礼的“要害”。试图整合果汁产业的德隆，向朱新礼展开了一幅“以北京汇源为平台，逐步收购其他饮料巨头，构建产业巨无霸”的蓝图。在这幅蓝图中，未来三年(即到2003年)北京汇源将实现销售额百亿目标。而2000年汇源集团的年销售收入刚刚超过12亿人民币。
5个月的沟通之后，2001年3月双方迅速组建“北京汇源”，德隆以5.1亿现金出资持股51%，汇源则以资产出资持股49%。其时汇源集团的大部分核心资产都已经装在了合资公司里，朱新礼甚至计划未来将汇源集团的其他资产逐步注入合资公司。
德隆的到来将汇源带入疯狂扩张的时期。此前在全国只有6家果汁生产基地的汇源，合资不到两年，新增20余家大型生产基地，地域由山东、北京大举扩张至西部，最少在10个省完成了扩张，在重庆更出手6.6亿元投建了亚洲最大的果汁生产基地。两年间汇源先后引进11条PET生产线，每条斥资约1.5亿元，而其时国内PET生产线(包括汇源)一共仅有14条，汇源内部对此极为自豪，“这一豪举令世界同行为之一震。”2002年汇源集团更以7670万元广告投放额赢得央视果汁行业“标王”。
重金之下汇源迅速完成了对业界必争基地的抢点布局，形成了对果汁加工领域上游的相对垄断性控制；近20亿的投资使汇源获得了全球最先进的设备，这一切如果单纯依赖实业累积的话简直匪夷所思。
按照双方早期的产业规划，合资不久德隆方面就展开了饮料行业的大规模并购计划。2002年德隆与当时国内几家饮料巨头包括承德露露、旭日升、健力宝、蓝田等企业，都展开了收购谈判，收购的平台就是合资公司北京汇源。“德隆的想法是他去收购，我来管理，一收一守，我们共同做大这个产业。”对这个“收守”组合颇为动心的朱新礼至今仍略有遗憾，“如果他的资金能跟得上，如果不是中国股市和宏观调控影响的话……”朱没有继续他的描述。
显而易见的是，德隆时期汇源的扩张速度完全超出了自身的能力。2001年、2002年汇源集团的销售收入分别为15.4亿元、22.3亿元，利润则分别为2.5亿元、2.7亿元，而根据汇源提供的资料，《中国企业家》统计合资期间汇源长期投资总额约在41亿左右。朱新礼证实两年间汇源已经完成的一期、二期投资额约在20亿，但是，他表示，除了收购股权支付的约3亿元资金外，德隆并没有其他直接的资金注入，汇源扩张所需的大笔资金主要来源于汇源方面的融资。朱不讳言，搭上德隆这驾资本战车之后，不论是银行还是设备供应商对汇源都大开方便之门，“融资比以前容易多了，设备供应商还款可以延期一、两年……”当时汇源的负债率之高其实可想而知。
因此，与德隆分手后的汇源实则背着沉重的财务包袱，如何迅速缓解汇源的资金饥渴已经成为2003年时朱新礼的当务之急。
投行的胶着
在湖北威陵收购德隆手中的北京汇源股权等待获批期间，一些消息灵通的投行迅速以各种方式开始接触汇源。包括摩根斯坦利、百富勤、美林、高盛、汇丰、美国资本集团等数家国际著名投行，都不约而同地将汇源列上了他们的日程。
2004年6月28日，在汇源创建12周年的庆典仪式上，这个传统的老牌企业一下子迎来了12位国际大投行的亚洲区或中国区总裁，会上有人开玩笑说，“这些首脑们相聚不易，汇源可以开一个小型的投资人研讨会了。”等到2004年8月汇源明确对外表示开始着手寻找投资人时，第二拨投资人再一次蜂涌而至，在最高峰时汇源投资发展部的负责人路长青每天要接待6拨投资人。
2004年初摩根斯坦利就开始热切希望将他们的“蒙牛故事”复制于汇源。来自摩根斯坦利的投资人不止一次地向路长青描述乳业巨子蒙牛创造的成功，蒙牛每一步进展，这个在大摩一手烹制下的“乳业传奇”无数次地令其他实业巨头深受触动。和摩根斯坦利同时来到的还有英联和鼎晖——投资蒙牛的原班人马。其时蒙牛正挤在通往香港主板市场的路上。
