提问：您一直强调您做董事长的角色主要在监督、支持和战略的制定。我想在扭亏方面有没有制定战略，在互联网战略方面有没有新的想法和布局？
柳传志：具体的战略制定是管理层的事情。我们现在的扭亏一定是有结构性的，而不是急着、忙着要把报表做得怎么好看。因为对联想来讲，它手里面毕竟还有13亿美元的现金，离最大的危险还远着呢。所以完全可以从容地解决结构性的问题。我们不是想苟延残喘。联想以前做过这样的事情，早年前问题非常严重的时间，根本做不了结构性的扭亏，先过一天算一天。现在不是那个时候了，所以在使用上我相信联想的业务在中国的发展必然要和使用方式密切配合。像互联网的使用方式、B2B的实现大家过去完全以外是泡沫，现在连B2C都已经可以做了。这都会使得电脑厂家和软件厂家配合把这个事情做好。我相信这是他们应该考虑的。我坐在我这个位子上我会考虑那么地细致。
柳传志：联想集团三年内财务状况将有大改变
提问：这两天和集团的高管在一起开会的时候，大家在聊哪些问题，有哪些共识是可以跟我们分享的。中国联想的市场份额虽然没有下跌，但戴尔和惠普的表现反而很好。我想知道在后院与海外两大市场的协调您是怎么思考的？
柳传志：主要应该讲是管理层队伍在思考。我只能说我了解到的一些情况和他们的想法。联想在国内的份额虽然没有下跌，但在竞争中乏力非常地明显。这是跟整个企业定位的结构体系有关的。原来的联想主要是针对国内的客户制定的供应链体系，就是说商业客户和消费类客户，他们需要什么样的供应链体系，我们是这样设计的。当到了海外以后，大的商业客户（关系型客户）比例非常大。供应一个供应链体系本身，就会给国内的消费类市场大幅度地削减效率。所谓的“结构性调整”就是从IT系统、供应链体系进行调整，使得供应链体系该分开的地方分开，能合的地方就合。合是为了降低成本，但分开是为了提高效率。这些东西都将进行深入地、全面地考虑。所以对董事会角度对他们的理解是，并没有逼着管理层一定要立刻见效，我要的是他们进行结构性的调整。然后一步一步来布局，一下子永远是上升的曲线，这在联想以前做过。这就是默契的好处。当杨元庆提出这个以后，我知道他有把握可以做。如果是董事长和CEO不太了解的话，CEO说我要进行三年的调整，我就不会理解到底是怎么回事。杨元庆没有要三年，我说这就是默契的好处。他要做这个事情我顶多是跟他考虑，在中国做和在国际上做有什么样的区别。经常的区别是国际团队，国际团队的员工和联想的中国员工的文化是不同的。联想的文化尽管没有要求普通员工有事业心，但绝大部分的中国员工是要在联想干一辈子的。而怎么样调动国际员工的积极性，这是我需要做的。这些事比较细我会比较放心。
提问：我们现在谈到在区域战略上会聚焦中国和新兴市场。我们知道中国这个市场比较大，在我们资源的投向上，我们中国在新兴市场国家会占多大的比例，有多大的精力会放在中国呢？
柳传志：中国市场空间增长的绝对值是非常大的。空间的增长比例相对数不好说，现在无非是金砖四国了，俄罗斯、巴西、印度、中国。根据我们的经验，在这些国家由于在发展中政策、法律不规范，所以就要有一些适应本土的具体的打法，这些打法是什么呢？非常重要的一点是要好好依靠当地的合作者来考察当地的政策法规的可靠性和稳定性。
我举一个例子，拿中国来说当年我们在中国做的时候有两个美国公司在中国做电脑。一个叫康柏在美国是很大的电脑公司，一个叫AST在美国是一个小公司，但在中国以及亚洲的业务却远远大于康柏。这是因为联想在做代理。我们跟他们统一做计划，考虑外汇的调换问题。当时，人民币和美元的兑换老是在飘动着的。由于联想有一个系统的设计，供应商和代理商渠道连在一块考虑，马上汇率这个损失会更低。还有一个是法规的问题，当时有很多的地方没有清楚的法规，我们怎么样在合法的同时，尽量地减少损失，这个也是双方讨论好比较好。康柏尽管在美国的市场很大，但在中国97、98年的时候用了一家代理，为了跟AST比业务，拼命地放帐，结果在一年内有8000多万美元的应收款没有收回，结果康柏在中国一蹶不振。这说明，在政策法规不稳定的地方，怎么去寻求最安全的合作伙伴，或者是最懂国外的业务的当地人是最重要的。
为什么要懂当地的业务呢？当然在AST、惠普跟IBM比有一个特点，当时他们更多地用的是台湾和香港的中国人在做他们的总经理。为什么不是大陆人呢？因为在早年中国人没有到西方学习也是没作用的。他们不了解西方所以就会犯大错误。便宜不占白不占。所以还必须要有受过西方教育的人到这儿来做才能做得好。所以惠普、AST都是选的这样的人。他们就能发现联想是好的。而在当时的IBM全是美国本土人。他们两年就换一个，他们就找不到。他们找的都是大国企。结果他们不知道，政府的大国企根本没有销售能力，所以IBM在中国一直没有做起来。给我们的经验是，如何在当地发展业务非常重要的是研究当地的业务发展特点。我们要详细研究几个国家社会商业环境的安全性，光发展空间大不行。应收款收不回来也不行，要有法律的保障。这些都是我们要了解的。当把这个东西定下来以后，才能决定在哪个国家投资的资源会更大。我说的意思是，随机性更大。完全要看看能不能按我们的指导思想选合适的人，在选好了以后一定会有大的发展，在没有选好之前，中国这方面的投资一定会很大的。我们随时准备把中国的专家派到各个地方去，支持当地的第一把手。我们这儿的人最好的方式是做顾问和专家。人家当地的人了解当地的国情，我们做顾问把中国的经验告诉给他们。如果我们上去就替人家，那是不行的。我回答的意思是，中国肯定是第一重点，我们要不停地培养人，准备派出顾问、专家到各地帮助。而到各地的重点是随机的。我们发展不了当地市场是因为我们没有找到合适的人。这个事情只要有一个明确的指导思想就可以做得好。如果指导思想没有明白只有研究一个人就要派，这做不好。
提问：您也讲过三步走，联想集团的三步走走完了没有呢？
柳传志：在国际上这个吗？还是要慢慢走的。
提问：要多久才结束呢？联想集团内部最大的问题是什么？怎么去解决。联想再次向海外大幅度地进攻是什么时候呢？
