所以，SR企业在家乐福中虽然品类不少，但是只有味精产品畅销。
总结起来，就是品种结构单一，同家乐福尚未形成战略合作关系。同样都是调味品，联合利华、雀巢企业都有单品可以和SR味精的销量相当，但是并没有被家乐福当做牺牲品来做负毛利。因为，无论联合利华还是雀巢，品种结构都相对合理，品牌更是深入人心，同家乐福形成了坚固的战略伙伴关系，家乐福不愿意在牺牲他们的同时牺牲自己。但SR味精就很容易被家乐福选作牺牲品打负毛利，甚至以不惜放弃为代价招揽顾客，原因就是SR企业品种结构过于单一了。
·渠道利润分配不合理的供应商产品
有些制造商，自己的毛利水平在同行业中是绝对的佼佼者，获利能力相对较强。但是在对渠道上的分销商和零售商的利润分配上，却存在疏忽。
一方面，是因为产品本身毛利水平就很低，留够自己的，就没有利润再分给渠道客户了；另一方面，是产品不愁卖，即便利润低，只要有人愿意买，就有人愿意卖。所以，自认为没有必要留给渠道客户足够的利润空间。对于这种渠道利润分配不合理的供应商，要么足够牛，象宝洁或者可口可乐那样；如果做不到足够牛，那么家乐福就不会手软了，这些客户正是他们拿来折腾负毛利的对象。家乐福的原则是：索性也赚不到钱，那就赚个吆喝吧。就这样，供应商好端端的价格体系就要被负毛利无情破
坏掉了。
既然清晰了家乐福的负毛利本质，那么面对家乐福的负毛利行径，供应商真的要听之任之、束手无策了吗？当然不是，伟大的供应商们正在“软性叫板”。
对于家乐福，当前国内鲜有企业有实力同其硬拼，于是只有软性叫板、曲线救国。
·抬高家乐福供价
当前国内好多生产企业给家乐福的供价同其他的零售系统都是不一致的，家乐福的价
位要略高于其他超市系统。反正家乐福赔得起，那就索性高开低走，负毛利下来后，家乐福的市场价位和其他零售商相比就没有太大差异了。
·差异化的品种规格
家乐福打负毛利，取悦了消费者，干扰了零售业。只要有认真的消费者对相同规格的
产品价位做下对比，家乐福的价格优势就会立即凸显出来。那么，聪明的供应商开始寻找差异化。只可惜这种差异化不是品质上的差异，而是包装规格上的差异。例如，SR味精产品在整个超市系统最畅销的规格为500g，那么家乐福就不要投放500g，而改投454g或600g装。包装规格不同了，自然无法直接比较价位，只有对比单位价格。而单位价格计算起来相当麻烦，消费者和零售商就不便进行价位比较了，家乐福负毛利的意义也会因此大打折扣。
但是，这些都只是眼前的小伎俩而已。要想长远发展，躲过家乐福的“单边规则”，中国的生产企业必须不停地提升自己。面对家乐福这样的零售巨头，中国企业该如何提升呢？
·品牌培育，多元化发展，产品结构更合理
对于国内企业，无论今天我们的产品畅销还是不畅销，我们时刻不要忽视了品牌的培
育。品牌培育到位，消费者才会从内心接受我们，也就不会轻易放弃我们。品牌培育好了，我们就有机会进行多元化发展。产品结构不再单一，就会有多元产品并肩作战，加大了我们取胜的砝码。
·渠道利润分配更合理
中国一位著名的企业家曾经说过：“财聚人散，财散人聚“。的确是这样，作为生产企
业，我们留给渠道的利润越多，渠道回报给我们的利润就会越大。我们要遵照这样的利润分配：不应该是先留够自己的，剩下再分给渠道客户；应该是先留够渠道客户的，剩下才是留给自己的。试想，如果家乐福的利润空间足够大，销量又相当可观，对于这样的产品，他还会肆意胡来吗？一定不会的！它会乖乖地，丝毫不敢懈怠，那样才能得到它想要的。
·新产品研发速度要快、品质要精
再好的商品总是有它的生命周期，即便能像可口可乐那样活跃上百年，也需要其他的商品来保护。所以，生产企业要不停地研发新产品，只有研发新产品，才能替换掉老产品，保护好重点产品，获得更高的利润。有了新陈代谢，品牌才有了生命，才会更活跃。当然，新产品研发的速度要快、品质要精准。能否实现，就要看我们中国的企业对中国的消费者乃至世界的消费者是否做到真正地了解。
总之，家乐福的负毛利还会继续。除了聪明地反抗，我们更要加强自身的修炼。
