赛迪智库电子信息研究所所长安晖说，从始至终，联想集团并没有转型。联想目前所做的只是产品制造内容的改变，在公司战略、发展模式方面并没有变化，对移动互联网的发展趋势也没有针对性、实质性的应对。
五年后重新提问
2012年4月12日，在联想内部称作誓师大会的活动上，业界期待的联想转型战略——PC+姗姗来迟。在现场，杨元庆表态“PC不会被取代”后话锋一转，承认“从传统PC拓展到电视、手机的趋势已经不可逆转。”
这种模棱两可的观点充斥在联想的官方话语体系中。他们既认为传统PC将长期坚挺并有可能回暖，又认为再不转型就会重蹈柯达覆辙——既承认变革正在发生，又不愿残酷地将过去否定。迈克尔·波特在《竞争战略》中形象地将这一现象称为衰退产业中的“管理和情感壁垒”，它囊括的不愉快包括：对自豪感的打击和放弃的耻辱，毁灭了对长期存在的业务的认同感等——在中国企业教父的带领下，花了20多年时间、无数次与对手短兵相接才获得的“全球PC之王”，怎容否定?
但留给杨元庆犹豫的时间已经不多。在发布PC+战略次日见诸报端的报道中，一位资深IT分析师勉强地认为：“这是联想能够做出的最好战略。”一句话道尽无奈。
联想做了一个正确的决定，但至少晚了4年。拥抱移动互联网的决策应当是在2008年联想亏损初期做出的，至少也应当是在柳传志重新执掌联想后的2009年做出的。中国移动互联网产业联盟秘书长李易评价说，尽管联想勉强抓住了向移动互联网转型的尾巴，但随后的策略却摇摆不定，先是柳传志表态要跟三星和苹果竞争，到了刘军时代则完全打千元机战略。“在云、管、端的大生态格局中，智能终端是联想唯一有可能做成的一件事，但联想没有坚持。到底是走精品路线，还是跟运营商捆绑走薄利多销的路线?这种战略摇摆给业界、合作伙伴、供应链都带来巨大的不确定性。”李易说。
2008年，深度剖析联想集团初期战略的图书《联想为什么》中，作者刻画了柳传志、杨元庆及郭为在最困难的时刻如何力挽狂澜。如今，联想再次走到岔路口：向左走是戴尔和惠普选择的IT服务，联想多年的关系型业务有望能梅开二度;向右走则是消费路线，并购更多的互联网公司、彻底抛弃PC时代的思维、完成从规模驱动到创新驱动的转型。
在转型机遇一而再、再而三地擦肩而过后，联想向何处去?
