尽管惠普也在移动业务上终无建树，CEO换来换去，把WebOS这个离互联网最近的产品都亲手葬送了，但这是题外话——摊上一个不给力的董事会，夫复何言呢。
戴尔也早已启动“收割战略”。在比惠普转型更早的2007年底，戴尔就宣布以14亿美元收购存储器制造商EqualLogic，向IT服务领域迈出了转型的第一步。此后3年内，戴尔相继将IT服务商佩罗、软件公司Quest Software和IT咨询公司毕博收购，加紧布局转型。戴尔的PC业务营收10年前占比83%，而现在软件业务已经与之平分秋色。
2009年底，智能终端取代PC的趋势已清晰可见，联想迫不得已回购了联想移动，然后在2012年半是疲惫半是无奈地发布了PC+战略。
2012年，一个时代寿终正寝，另一个时代则粉墨登场。联想昔日死敌惠普、戴尔和盟友英特尔、微软都已经不可避免地被挤进下滑通道。苹果一骑绝尘，三星则紧随其后。几个月后，IDC宣布全球PC出货量在经历短暂的回升后再次下滑。
与4年前不同，这次下滑极有可能意味着PC行业开始了长期的、没完没了的黑夜。
“出货量”战略走到尽头
在迷宫一样的鼎好电子商城，仅在头三层就有大约十几家标着联想Logo的店铺。大众电脑市场是联想集团PC业务坚决要守住的阵地，其战略是让大多数中国消费者能在50公里范围内找到一家联想店面——高密度开设店面能保证联想的出货量，也是它在中国保持持续增长的重要原因。
在广袤的中国市镇乡村，联想代理店面数量超过3万家，是2010年的5倍。联想集团还将这一零售战略外植到其他新兴市场，而它的这种做法也得到了回报——在过去的16个财季，联想集团的增长速度快于整个行业，规模比收购IBM时增长了两倍，并名副其实地成为全球最大的个人电脑供应商。
发端于汉卡、崛起于PC时代的联想具有浓重的PC气质。这个公司在过去的29年时间里不断地重复着三件事：出货量、出货量和出货量。在柳时代和杨时代，联想的管理团队极为擅长把规模做到极致——只要出货量足够大，就能获得更多与英特尔、微软议价的能力，进而降低成本、获取利润，并在Wintel架构一统天下的时代占据制高点。在这种模式下，联想内部有限的资源配置都是以出货量为导向的，销售员们总是能想出办法把成倍增长的销售压力转嫁给渠道商。
这是一种典型的PC公司的制式，惠普、戴尔、宏无不如此。而且，PC制式在快速增长且消费者基数庞大的中国市场如鱼得水。
迈克尔·波特在论述衰退性产业时曾有句著名的提醒：“无视销售量降低而试图保持现有位置所做的努力，很有可能导致一场痛苦的战斗。”2011年，杨元庆手中的牌已经不多，向智能手机等移动终端转型迫在眉睫。联想在苹果身后亦步亦趋地推出了“乐云”服务。同年1月专门成立了MIDH(移动互联和数字家庭业务集团)，战略地位和PC业务集团同样重要，并任命消费PC业务出身、以执行力见长的刘军为帅。柳传志和杨元庆希望用现金来换取失去的4年时间，柳传志在董事长卸任仪式上还不忘交代刘军：“联想集团有这么多现金，不怕不够你花。”
刘军就任后便忠实地延续了联想的优势模式：向渠道(与PC不同，电信运营商是手机销售的重要渠道)压货、大幅提高出货量以换取与上游厂商议价的资本，试图在以移动互联网为核心的PC+领域上复制PC制式。联想集团副总裁冯幸在今年7月30日接受采访时透露，在联想的手机销量中，运营商渠道占到了七成左右。
问题恰恰出在这里。作为典型的新兴产业，移动互联网的生态环境、产业特征与PC截然不同，这个产业对技术创新、用户体验、软件、生态系统的要求远远高于成本。一夜醒来的联想发现，29年来亦敌亦友的惠普和戴尔突然成了陌生人，而卧榻之侧环伺的则是搞办公和杀毒软件出身的雷军和连一套正经西装都没有的罗永浩。他们没有搞定运营商的能力，却总是有本事在短期内建立起一种像病毒一样蔓延的销售文化，用一个拥有奇怪名称的产品快速出拳，击败迟钝的竞争对手。
这几乎是29年以来，联想破天荒第一次不知道自己置身何处，它的竞争对手将从何而来，又因何死去。巨大的不安全感如鬼魅一样缠绕着这个刚刚加冕的“全球PC之王”，它变得完全不知道明天会与谁同台较量，更不知道从哪里能挤出一些利润。
但将PC制式故技重施并非全然无效。IDC数据显示，2013年第二季度，联想手机出货量为1130万部，成为全球智能手机五强中唯一没有在手机上盈利的公司。在全球历史上，在新兴产业中，出货量超千万却深陷亏损的先例极为少见。
管理思想大师查尔斯·汉迪说，如果你过度相信和依恋导致你成功的逻辑，那么成功的逻辑必然会把你带向失败或平庸。所以，持续地按一种路径追求卓越的曲线，往往却又是一条追求平庸的曲线。
从北京到深圳
2004年底，联想将集团总部从北京转移至1.1万公里之外的美国纽约。那次大迁移让联想从中关村的一家电脑厂商跻身为跨国集团，联想得以顺利切入欧美市场。
9年后，从PC大本营北京至世界手机之都深圳只有2400公里的距离，联想却迟迟难以完成战略层面的重心转移。
2010年4月19日，联想集团移动互联战略暨新品发布会上，柳传志讲了一个希腊神话故事：小孩与巨人搏斗，两个人的力量悬殊。但小孩有一个优势，大地是他的母亲，每亲吻一次大地，小孩就变得更强壮，最终小孩依靠大地母亲战胜了巨人。
柳传志的意思是苹果为巨人，联想集团则是小孩。“我们的客户、我们的合作伙伴、我们的政府领导，就是我们的大地母亲。乐Phone卖不过苹果iPhone就是失败。”在短短几分钟的讲话中，每当柳传志代表联想集团向iPhone发起挑战时，台下的渠道代表们都会报以热烈的掌声。
两年时间足以塑造一个新兴的商业世界。在错过最佳转型期之后，柳传志的这种豪言壮语换不来销售业绩。到当年底，这家向来强调执行力的公司只卖出了50万部乐Phone，是预订目标的一半。
乐Phone的零部件绝大多数来自于深圳。这个城市拥有完整度惊人的元器件市场和络绎不绝的大宗采购者。
联想在2012年5月份将MIDH的所有部门搬到了离北京上地总部较近的望京，而不是全球手机制造中心深圳。在战略上，联想手机的独立发展战略亦有狐疑不决：时刻认为手机业务应当脱离旧日藩篱独立上路，但又无法割舍20多年来在PC市场树立的优势。这导致本应是相辅相成的两个业务单元反而成为彼此的拖累。
