4内廷与外廷之间的平衡
为了防止被架空，历代帝王常常设有内廷和外廷，利用授权的调整来维护牵制管理体制。
古代的儒士大夫独立于贵族和权臣，他们虽然承认君权天授，但同时又强调以民为天，民贵君轻，民为社稷之本的看法。认为君权必须遵守以民为本的统治原则，否则，民有权重新选择君，重选符合“天意”的帝王。士大夫的权力不依靠贵族背景，也不依靠皇亲国戚，他们以长期传承下来的伦理原则和当前的民意为武器，强调以民为本的原则，纠正帝王决策的偏差，谏议权臣的不法行为，以他们的学问和品德，成为制衡文武大臣滥用权力的一种强大力量。
5谏臣对权臣的制衡
皇帝会利用士大夫对权臣的谏议和巨大影响力，实现制衡管理。
内廷就是皇帝的私人秘书班子，而外廷就是首相内阁领衔的政府班子。当相权做大时，帝王为了消除威胁，常常强化内廷的权力，以抑制相权，有时，内廷还搞了特务政治，利用特殊的授权，尽力控制外廷。而当内廷中的秘书、太监等做大做强时，帝王又会加强外廷的权力，以避免大权旁落。
如，雍正七年（1729），因用兵西北，当时内阁在太和门外，恐泄漏机密，便于隆宗门内设置军机房，选内阁中谨密者入值缮写，以为处理紧急军务之用，辅佐皇帝处理政务。雍正十年（1732），改称“办理军机处”，简称“军机处”。“军机处”的设立是清代中枢机构的重大变革，标志着清代君主集权发展到了顶点，“军机处”成了清朝后期帝王们的亲密内廷，大大强化了君王的专制。再如，明王朝设立了锦衣卫，是由皇朝专控的特务机构，它的前身是明太祖朱元璋所创的“御用拱卫司”，洪武二年（1369）改制“大内亲军都督府”。锦衣卫直接听命于皇上，权力极大，可以逮捕任何人，包括皇亲国戚，它兼管刑狱、侦察、缉捕，有权监视文武百官，并进行不公开的审讯。锦衣卫所属之镇抚司分南北两部，南镇抚司理全国军匠之刑狱；北镇抚司专及诏狱，直接取旨行事，用刑尤为酷烈。这是汉代司隶校尉职能的强化，是皇帝控制百官的内廷之超强手段。
以上是古代的制衡术，现在，我们从古代社会政治体制的制衡管理回到现代的企业牵制管理。
从管理学的角度看，现代企业管理的目的当然是为了优化公司法人治理结构（Corporate Governance Structure），让股东大会、董事会（包括所授权的总经理）、监事会来分别合理和顺畅地行使决策权、经营权、监督权，通过公司内部的三个机构之间权力的合理分配，权责明确，相互协调，相互制衡，保证公司交易安全，运行平稳，健康发展，使股东利益及利益相关者（董事、经理、监事、员工、债权人等）的利益得到合法保护与公平分配。
而当前，中国民营企业很多还没有完善的现代企业制度，老板拥有决策权和宏观战略上的经营权，而具体负责经营的是经理人，老板如何牵制和管理经营者成了当前的一个关键问题。
从前面中国古代的制衡管理的各种模式来看，我们可以悟到一些现代牵制管理的道理：
其中，内廷与外廷分权在当今的中国家族企业中，有时有一些影子，如公司重大事情由亲兄弟和至亲亲友来商定等，但是，企业如果分“内、外廷”，会有两大害处，一是打击经理人的积极性，二是让经理人对重大决策不明朗，这在现代企业管理中是不足取的。另外，明代的特务制衡机制，授权过大，管理太严厉，类似的管理方法，将会大大地打击经理人的积极性，并造成人心惶惶，更是不能用的。企业如果用类似于“特务”的人员来监控，是不会有活力的，而且内耗会很大，得不偿失。
此外，以宋代为典型的文武官员互相制约的制衡机制，对管理者授权不充分，分权太细，外行管理内行，变动大，混乱过多，有序太少，在管理推进的过程中，耗损太大，管理者经常处于不知怎么做，想做也无力去做的状态，在现代企业的牵制管理中，也是不足取的。宋朝的失败，可以作为现实企业制衡管理的反面经验。
牵制管理如何演进
值得重视的是，古代三权分立的制衡机制，倒是可以做适当的借鉴。古代是行政（中书）、军事（太尉）和监察（御史）三权分立，这在现代企业的牵制管理中，可以借鉴，如将决策权、业务经营权和财务监督权分开，再由老板牵头，构建一个决策机构，邀请经理人和智囊人员参加，执行重大决策；由经理人带领团队，负责业务的开拓与运行，执行日常的运作；同时，成立类似于古代的监察机构，进行财务监督，古代的御史监察制的职责是“分察百僚，巡按郡县，审视刑狱，隶正朝仪”（参看《唐六典·御史台》），现代的财务监督机构，可以由老板授权，对公司的主要业务，主要经理人员，财务的运作状况，收支基本趋势进行监督，以便及时向企业所有者汇报。
比如，阿里巴巴集团，技术方面的管理由技术经理去管，而非专家型的企业领导者着力于公司发展前景的开拓和人才的培养、管理。非专家型的企业领导者由于不懂技术的细节，就更容易站在客户的角度考察技术的方向，抓住技术的本质特征进行思考，从而正确地做出重大的方向性决策。而技术型的干部往往考虑具体的技术问题，比较难以发现“蓝海”战略。
