应该说，该门店改造项目既可以增加其6000家柯达快印店的盈利途径，又可以帮助柯达解决长期以来对门店掌控不严的毛病，是一个经过深思熟虑的改造计划。
然而该项目推进以来，响应者寥寥，大多数柯达快印店的店主对这个项目仍持观望态度。他们的担心主要来自于两个方面，一是门店改造不菲的费用；二是担心柯达政策的可持续性。至2009年第三季度，柯达已经连续4个季度营收下降20%，且连续4个季度亏损。
2009年9月，资金链吃紧的柯达接受了7亿美元的外部投资，美国知名的私募股权公司KKR投资约4亿美元，并获得了柯达13%～17%的股权。有观察家认为，在柯达的造血功能大大降低的情况下，该公司在未来的继续融资中，会不会被其他的公司所收购已不得而知。
而2007年后的富士，在“融知创新”理念下布好局后，他们开始从这些庞大的产业链中选择能代表未来发展方向的业务，施以重拳重点打造——医疗行业成为了富士选取的对象。
当然，这一选择与富士的“融知创新”理念也是契合的，富士在医疗行业同样拥有核心技术。20世纪80年代初，富士开发出了计算机放射诊断装置FCR产品。这是一项属于世界首创的技术，但在专利有效的20年中，这项技术和产品是通过OEM等方式提供给了飞利浦、西门子等厂商。
2006年1月，富士将法国巴黎的两家富士医疗设备经营及售后服务企业的全部股权收入了囊中；同年9月，富士以1.85亿美元的价格收购了日本第一制药株式会社子公司第一放射性同位体研究所100％的股份，借此收购，富士从以“计算机放射诊断装置”为中心的医疗设备领域，迈入到了核医学图像诊断用、放射性治疗用药物领域……刚刚过去的2009年2月，富士又收购了Perseus Proteomics公司。
截至2010年，医疗、生命科学事业已经成为富士新兴的“现金牛”业务，近三年的销售收入分别占到集团整体销售收入的8.6%、10.1%、12.3%。
如今富士胶片集团已形成三大事业群，即以摄影胶卷、彩色照相机、数码照相机为产品代表的影像事业；以医疗、印刷、液晶显示屏材料为主要产品的信息事业和以文件处理器、复印机、打印机为主要产品的文件处理事业。
“今后的富士既不是胶片企业，也不是数码相机企业，应该把它理解成一家‘综合信息技术公司’”，在不同的场合，富士胶片株式会社社长古森重隆经常向外界描述他的“新富士”构想——很显然，古森充满着自信。
点评：柯达胶卷的停产，柯达快印店推广的受阻，以及不断下滑的业绩，致使人们不得不猜测柯达是否会被收购，而柯达内心的苦闷可想而知：一次失误，究竟要它付出多大的代价？
在中国改革开放的术语里一直有个词被反复强调——“战略机遇期”。这个词实际上也暗含了企业转型的两大关键，一是战略，二是机遇期。
这就是说，企业可以失误，但却不能在战略方向的选择上失误，否则南辕北辙，企业越强大，走得越远，越难以转弯。企业失误后可以回调，但却不可以在最关键的“机遇期”失误，我们常说“机会窗”，就是因为机会就像上帝开启的窗户一样，稍纵即逝，一旦错过了开启的时机，很可能就再也没有第二次。
柯达首先判断错了数码的前景，其次又没有快速抓住回调弥补的时机，结果只能够从影像业的霸主沦为末流，代价不可谓不刻骨铭心，然而前途依旧迷茫。
