很快，转型的艰难让柯达的决策者们意识到，业务分散、竞争力不强等诸多问题是阻碍柯达转型成功的原因之一。2006年，上任不久的柯达CEO彭安东宣布，再次对柯达进行大刀阔斧的内部调整。此次调整柯达把未来的工作重点放在三个方面：继续增加数码相机利润收入（数码相机和打印机是柯达数码的两个核心业务）；加强有效管理（转型过程中出现了一定程度的混乱，需要理顺）；在不牺牲服务增长，技术投入的情况下降低成本，其中，继续增加数码相机的利润收入是重中之重（成本过高是导致柯达利润率低，连续亏损的主要原因之一）。
在压缩成本方面，柯达选择一系列的瘦身运动，以获取现金流。2006年8月，柯达宣布，分拆其全部数码相机制造业务给新加坡的伟创力公司。伟创力还将负责某些数码相机的设计和开发工作，并管理柯达数码相机的运营和物流服务。柯达将不再生产数码相机，只掌管其高级别领域的系统设计、产品外形及观感、用户体验、高级研发等工作。
为了让业务更为集中，到了2007年初，柯达又宣布，将原来的四大业务之一的医疗成像部门作价25.5亿美元出售给加拿大最大的资产收购公司Onex，以减少债务集中力量于数字业务。柯达医疗成像部门一度收入达到25.4亿美元，占柯达总收入的19%，一直是柯达规划的几大核心业务之一——业界哗然，认为柯达完全是在“断臂求存”。
2007年10月13日，柯达宣布将在2008年北京奥运会后，结束与国际奥林匹克委员会长达百年的奥运赞助合同，以节省更多的现金流。
经过系列的调整，2007年间，柯达出现过短暂的“春天”。据当年前两季度财报显示，净利润为5.92亿美元，每股收益2.06美元。在这张让股东们长出了一口气的成绩单的背后，是这家老公司长达四年的辛酸转型。
而富士，在数码业务得到巩固后，也开始进行一场声势浩大的“二次创业”。
或许是受柯达单一业务过于庞大的启示，在古森重隆看来，没有多样性，富士的持续发展就很危险。2005年底，在成功带领富士进入数码时代后，他开始推进富士新的结构性重组。
古森重隆认为，模仿不能成就富士，得有自己的创新哲学。要想在技术上引领世界潮流，富士就必须有自己站在前沿的研发力量。
为此，富士调整了自己的研发模式，2006年，富士成立了先进研究所，并以“融知、创新和新价值的创造”为基本理念。具体的作法是，富士通过对传统核心技术的“重复使用”，使自己在传统胶片领域积累的精密化学、对光线与色彩的控制等核心技术，不断延伸到医疗、生命科学、高性能材料等领域，开发出含有自己技术的新产品。
在传统的胶片行业领域，富士停止部分感光材料生产线，在全球范围内削减从事该项业务的员工5000人，大幅减少研发投入，整合冲印车间网点等。对于数码相机，富士则继续强化高感度为核心的产品开发，并削减经费和强化库存管理。
期间，富士在全球范围内展开了非消费业务的大范围投资，总的投资金额将近30亿美元。液晶屏材料领域、医疗、印刷等都是富士投资的对象。2006年，富士甚至推出了机能性护肤品和机能性体内保健品。
到了2007年底，通过结构性调整，富士的业务领域已扩大到影像、信息、文件处理三大板块，将传统银盐胶片时代的技术优势，延伸到化学、医疗、高性能材料等领域。此时，传统的感光材料方面在富士集团中的销售额比例则由6%下降至3%。
点评：
一个产业的颠覆性转型如同大战之初，留给企业排兵布阵的时间和空间并不太多，如果等同行都早已占住了各大制高点后，自己才开始杀入，即使费尽思量，左冲右突，终究不免被动和跟随，少了从容与布局，有时候还会慌不择路，步伐凌乱。这正是后来者柯达的转型症状。
而相比起来，富士对传统领域不过多纠缠，早已守好数码领域的各大山隘关口，从容以对行业变局，顺便还可以腾出手来寻找新的绿洲。这正符合“凡事预则立，不预则废”的古训。
结局：前路渺茫Vs又谋新局
在短暂的复苏之后，2007年12月，柯达决定实施第二次战略重组。这是一个时间长达4年、耗资34亿美元的庞大计划。该重组过程中裁员2.8万人，裁员幅度高达50%。
几乎在同期，柯达在厦门宣布投资9600万美元的数码印刷版材厂调机试产成功，并将很快投产。时任北亚区主席兼总裁的叶莺表示，这是柯达公司主业由传统影像产品向数码影像产品转型的标志性事件，柯达也有望从此走出业务调整的低迷期。
然而，柯达的第二次战略重组却显得有些生不逢时。2008年，金融危机爆发。需求减弱，市场萎缩，靠出售资产、勉强盈利的柯达一下子又被打回原形。2008年第四季报显示，柯达亏损1.33亿美元，连续第三年出现年度营收下滑。财报发布后，柯达股价狂泻不止，报收于4.99美元，创下三十五年来最低价，这一业绩大大低于华尔街的预期。
此后的柯达状态低迷。
2009年4月，曾一手缔造了“98协议”、将柯达在中国的事业带上巅峰的叶莺宣布离开。叶莺表示，自己早已萌生去意，不过她还是答应做完柯达的奥运项目之后才离开。叶的离去，无疑给士气低落的柯达又蒙上一层忧伤的色彩。
2009年6月底，柯达宣布长达74年历史的全球首款商用胶卷Kodachrome（柯达康）彩卷停产，宣告了柯达胶卷时代的彻底终结。
2009年7月，柯达在中国正式推出了“乐活馆”项目，开始对6000家门店进行改造。具体的办法就是改变柯达门店在消费者心目中冲印点的印象，将柯达的印刷技术和耗材生产的相框、墙纸、台历等60多种商品放到门店里。同时，所有门店都安装柯达的“中央厨房”，消费者如有影像方面的需求，店主只要在“中央厨房”上提交请求，柯达就可在后台为其解决，然后再通过物流系统送到门店。
