张近东：这个是很难用语言表达，是身传不能言传，是团队的默契。经济学家可以在理论上总结，我们是实践者，社会有分工。
记者：今年以来，什么让您焦虑?
张近东：近几年，中国的零售业，尤其是家电的连锁发展进入一个快速的发展阶段，但另一方面，我们又在为连锁发展的持续稳健发展而焦虑，比如我们的扩张问题，信息化问题甚至人才的问题。
现在有人认为我们有秘诀，其实没有，我们一直对我们既定的目标很扎实地追求。如果有秘诀的话，那就是专注。
记者：苏宁曾经参与收购大中电器。当时为什么会考虑做这笔收购呢?
张近东：我们觉得大中的店面在北京有一定店面价值，当然价值是有一个度。对我们而言，大中的店面和苏宁的网点，没有重叠那么厉害;我们给的价格已经够高了，如果其他人出价更高，那就超出原有的价值。
记者：您如何看待通过并购获得的增长?
张近东：如果是通过并购大起来，那可能会大而空。如果并购为了消灭别人，那就不太理性。你的并购目的，要考虑好，要了解自己的并购能力。国内的前期并购就是为了买店，我们并不缺这些东西。
记者：您觉得到今时今日，家电零售行业是否还处在跑马圈地阶段?
张近东：我觉得零售的整合还会有相当长的时间，本土的零售业还需要扩大规模，国外的零售公司还没有真正全面进入，而且他们还在了解中国市场的阶段。一旦这两方面发生变化，他们可能会在一夜间改变行业格局。两会时，我都在呼吁这方面，重视流通行业，这在未来对中国会更重要。
集权与分权，为什么?
记者：听说您现在一年有百分之五六十的时间用在开内部会议?
张近东：一年必须要开的会有200个。一般1-2个小时，长的也有7-8个小时。
记者：哪些会是您必须要开的?
张近东：年度的总结会，季度的总结会，月度会议，大区的高管会议。每个阶段公司发展的会议。
记者：有您参加的会，在场的人会很紧张么?
张近东：会比较谨慎一点。
记者：有些企业家称，公司的一些中高层对他汇报工作时，有些时候会不自觉地脚会哆嗦，生怕一些问题弄错。
张近东：那不对，不能让员工见到你就哆嗦;但员工对于企业领导者的敬畏是需要的，如果领导者对员工没有一定的威慑力也不行。但是沟通要坦诚，这样对企业的发展才有利。许多时候你需要看到别人，反省自身。我最担心的是我和我们的管理干部出现距离感，有时出现思想的障碍是很可怕。
记者：这就是大组织病，似乎随着组织壮大，是无法避免的，对此，您现在的应对之策是什么?
张近东：我觉得就是要加强交流，还有就是企业文化的灌输。随着企业规模增大，组织的管理层级会越来越规范和严格，这自然而然会产生组织内的层级隔离。做领导者的，要想如何一方面不违反公司管理的制度，另一方面又不会使人的交流有障碍。这很难。
记者：大组织病还会伴生领导者获得的前端数据失真，您遇上这个问题，如何解决?
张近东：打个比方说，原来要谈的一部手机，由于流程一多，最后传达到我这里可能就变成电脑。所以，面对汇集到我这里的所有数据，我都需要认真思考一下。我们一直在做的管理制度流程等等，制度是教条的，流程冗长的，一方面要批评它，但另一方面，又必须这么做。
记者：您觉得您个人的一些无意识的行为举止是否也会是造成上述问题的原因之一?
张近东：就个人而言，我是百分之百地想沟通，但有些时候，问题不在我。有时苏宁的高管们不通过电话找我，而是通过秘书来找我。他们可能以为领导忙一点，就找秘书。于是不知不觉就有距离了。
记者：您觉得您的个人色彩在公司内会不会太浓重?
张近东：我在公司内是没有权力的，是制度在说话。至于其他人怎么想，那就是他们的理解。
记者：建制的一个核心问题是权与责的设计。在这方面，苏宁的设计原则是如何?
张近东：如果你留意这次经济危机中倒闭亏损的企业，基本都是股权分散的公司。这和职业经理人制度多少有些关系。在苏宁，我们没有职业经理人，我们只有事业经理人，即必须要有对企业承担责任的意识。这是我们早在4年前就明确的。如果你是职业经理人，至少我现在不敢用。未来会不会用，不知道。
能力适中，找何人?
记者：您和孙总(总裁孙为民)都谈及，苏宁要找的是能力适中的人。在你们看来，这是因为零售行业的薪酬竞争力要匹配么?那怎样的人算是是能力适中又适合苏宁的?并且能够确保人才梯队的稳定性?
张近东：选择的时候就必须是志同道合。大家有共同价值观，对这个行业有充分认识，对未来有充分信心，那么苦一点，也不会放弃。苏宁的1200工程，在培训中会灌输很多东西给他们，例如通过到基层锻炼，来强化做事踏实的风格。我们现在的培训量达到每天三五千人。
我们把对人的要求总结为：人品优先，团队精神，能力适度，敬业为本。
记者：零售行业一线员工稳定性和中层管理者的稳定性，在您看来哪一方面更重要?
张近东：都重要，也都不重要，企业不能依附于哪个人，如果依附于哪个人，那么领导者睡觉都睡不着。关键是他/她能否为苏宁服务，其次他的这种服务能力能否受到尊重。这是长期的问题，不能简单的、片面的理解。这是所有企业发展的问题。
记者：此前，我听一个企业家谈及“留人观”，他说，当公司员工要走的时候，基本他是不会留的。对此，您怎么看?
张近东：每个企业不同，每个人不同。如果我的太太说要和我分手，我会毫不犹豫地同意，因为我对自己的能力很清楚。留得住人也留不住心。在苏宁的发展中，有很多人都在等待发展的机会，哪些人做不动了，就让新的人尝试。
记者：那您现在还关注1200工程的流动性么?
张近东：过去关注，想知道为什么，现在不太关注。现在的流动性已经是我们的预料问题，现在面临的是矛盾，我们觉得是流动要大些，区域的轮换。
记者：目前您最关注的苏宁发展的内部问题是什么?
张近东：具体的，还是对干部能力的关注。
从企业的长远来看，是企业的未来发展问题。我在内部看到的数据比任何人都多，这也是我的角色所在，也和我的职权相关，也只有我的职权能够推动(发展)。
