这是因“松绑”而带来的巨大活力和高增长，是存量而不是增量驱动的，不是生产力本身的提高带来的增长。做一个什么样的企业是不重要的，重要的是“抓住机遇”，“脱贫致富”。联想(最初的名称叫“中科院计算所新技术发展公司”)的柳传志在公司刚刚成立的时候，对当时的中科院的领导说：“我们一定要把计算所公司发展成为一个年产值200万元的大公司。”短缺经济中，市场机会无所不在，所有的人都可能是公司的顾客，企业无需独特的客户价值主张，无需积累独特的资源和能力，无需有独特的盈利模式，只要能让企业脱贫致富，成为“年产值200万元的大公司”，做什么买卖都可以。今天的人可能会对联想当年卖过旱冰鞋、彩电感到难以置信，但对于急于脱贫致富的联想来说这完全是顺理成章的。
短缺经济是时代给初生的中国企业的一份厚礼，凭着这一丰厚的馈赠，既无创新能力也无营销能力的企业也能够“卓有成效”地为嗷嗷待哺的客户“创造”并“告知”价值，并且对自己的创新和营销沾沾自喜。另一方面，由于“松绑”的效果是如此显而易见，企业的领导人很自然地把政策监管下的空间和自由度当作增长之源(“违规就是生产力”、“活动能量和勾兑能力就是生产力”)，与政策和制度的博弈能力和运作能力，而不是真正的领导力，成为衡量一个企业领导人能力高下的首要标准。在这种情况下，一个成功的企业家更像一个在各种“场“(商场、名利场、官场)上捕捉机会、见风使舵的政客、说客和交际花。
凭着短缺经济的巨大市场引力和企业领导人超常的运作能力，一些企业就这样莫名其妙地快速成长，其速度之快，成效之显著，远远超过运作者自身的预期。但这种成长只是规模上的。把生产力之外的种种外力作为生产力，其结果只能是企业核心能力的严重缺位。企业渐渐成为表面风光实则平庸的明星。明星常常有不甘平庸、展示“实力”的冲动，会时不时进入某些足以证明自己绝不平庸的业务，甚至有时会做出惊人之举，但核心能力的匮乏和与生俱来的机会主义基因，会让这些企业要么深陷泥潭，苦中作乐，要么丢盔卸甲，退缩到机会主义大本营。凭着其规模和市场惯性，这样的企业不会马上消失，但会在新的产业生态和竞争格局中逐渐地显得无关紧要。
百草皆药，百药皆毒。任何一种导致成功的因素都有一种暗中导致失败的毒素，不仅仅是短缺经济的市场引力和制度转型期的运作能力。
如果仅仅有意在“对内搞活”的改革，没有对外的开放，中国企业也不会如此奇迹般地成长。20世纪70年代末80年代初，以美国为代表的西方世界在持续20多年对经济和技术的巨大投入之后，一场新的技术和产业升级即将开始，而中国恰逢其时地打开了国门。1984年被称为中国的“企业元年”，我们惊奇地发现，这一年对于世界商业史来说也是一个划时代的年份。柳传志、张瑞敏、王石、李经纬、潘宁、牟其中等人开始创业的时候，在美国，戴尔、思科等公司也在这一年创立，苹果电脑公司在这一年推出了世界上第一台图形操作界面的PC，英特尔正处于奠定它日后产业霸主地位的战略转型时期，成立于1975年的微软此时也在图谋在PC软件领域的霸主地位，美国AT&T公司也在这一年被分拆为经营不同业务的两家公司。同样在这一年，日本经济进入鼎盛期，成为世界上第一大工业品出口国。
此时的世界贸易体系已经成熟。集装箱的发明，和平的海洋环境(在此之前，一个国家的海外贸易必须以建立强大的海军为代价)，让全球制造业的产业分工因成本骤降而成为可能。这给了除廉价资源外几乎一无所有的中国一个巨大的机会：参与国际经济大循环。中国产品在国际市场上无与伦比的价格优势，意味着中国企业获得了一个比短缺经济更具市场引力的巨大市场。中国大地上像蘑菇一样迅速冒出来的无数的工厂不仅是属于中国的，也是属于世界的。中国继美国和日本之后，成为了下一个“世界工厂”。这个千载难逢的机遇造就了中国史无前例的繁荣。这种繁荣在一定程度上也可以说是西方世界给予中国的礼物。但这是强者给予弱者的礼物。不接受它是一种失败，因为我们拒绝的是繁荣。但接受它也可能是一种失败，因为我们接受它就意味着我们同时接受了一种“依附逻辑”，我们承认了我们是弱者。
但接受与不接受之外，并非别无选择。即使不得不接受这个礼物，但我们可以拒绝心安理得地承认这种礼物里包含的逻辑。不幸的是，很多企业把礼物连同这个礼物包含的逻辑照单全收了，选择了不折不扣的“订单化生存”。订单化生存是工厂的逻辑，而不是企业的逻辑。前者是在整个价值链中安分守己地承担必要但不重要的环节，靠既有的生产力赚取微薄的报酬。后者是通过主动地创造价值和告知、实现价值，在整个价值链中谋求“链主”的身份，即使因自身低下的生产力暂时屈居“工厂”之位，也要在不断培植核心能力的过程中，让自己成为一家具有自主创新能力和自主营销(品牌)能力的真正的企业。
先有订单还是先有产品，表现上是一个鸡生蛋蛋生鸡的问题，其实是一个事关一家企业到底是企业还是工厂的问题。订单是自己创造出来的，而不是客户给的。订单的背后是价值，可持续的订单背后是可持续的价值。如果没有价值创新为保证，订单只能是强者给予弱者的礼物。这样的礼物里隐含着摧毁我们自我生长、自我创新的机制，以及让我们“吸食成瘾”的毒素。“奇迹”、“神助”都是有成本的。回顾三十年中国企业成长的历程，我们必须有一个清晰的资产“损益表”。这是我们进入下一个三十年前的必修课。
