事实上，线下业务的多年积累，使苏宁更能够带领电商回归零售本质。平台具有“全平台开放、全品类共建、全网络共享”的三大特征，依托苏宁积累的品牌、市场推广、流量、系统、支付、物流和售后服务等七大商业资源，苏宁能更好地服务于供应商，为供应商提供涵盖商品、采购、销售、库存、仓储物流、售后等所有环节的服务，同时开放数据信息，提供运营分析报表，解决仓储物流配送。这与马云的完全开放平台相比，确实有质的不同。
美国成熟市场的经验正在有力地证明着张的战略转型。在目前美国500大的电子商务集团里面，有205个(41%)是纯电商，152个(30%)是传统零售商，83个(17%)是目录零售商，60个(12%)是品牌厂商。但是在美国排名前十的电商中，纯电商企业仅占一席，其他9家都有线下业务。这预示着苏宁可能将比其他互联网企业更有机会。
一切似乎都在朝着对苏宁有利的方向发展，由易购平台出发搭建的供应链体系、物流体系、金融体系已经有序推进，价格体系也已重新梳理，新的生态系统即将形成。但一个小问题却不能不引起重视，“每个店长的理念都不同，每个地区的人员素质也不一样。”前苏宁员工告诉《环球企业家》。这也就是说，虽然苏宁老板要干这件事情，上头战略都已清晰完美，但让十几万名员工都能理解，需要很长一段时间。
至今，仍有少许实体门店的促销员会劝解消费者在店面买，能看到实物，放心。小到门店促销员，大到采购资源的调配，新战略的实施需要新的资源配置方式，这对任何一家大公司来说都是老问题了。传统遗留下来的问题再细小，都将成为张近东反传统路上的大障碍。
也正是因为内部磨合的阻碍，苏宁的战略显得慢了点，易购今年能否完成200亿元的目标，还存在一定的不确定性。“我的战略一点都不激进，我还嫌他们慢了点。”张近东的表态说明了苏宁真正的问题所在。
转型的阵痛正在激荡着苏宁。张近东要想大赢，一定要以百米冲刺的速度跑这段马拉松，至少跑在刘强东、马云前面。
