2009年7月，在众人皆不太知道的情况下，苏宁悄悄开始试运营自己的网上商城，并于当年8月将其更名为苏宁易购。2010年2月1日，苏宁易购正式上线。同年3月一件十分矛盾的事情发生了，张近东在北京宣称，现在的网购是没有附加值、没有健康盈利模式的，用烧钱的方式取代实体店是不可能的。那一年，京东商城创始人刘强东放话，“苏宁国美早两年出来狙击我，可能还有戏，但是现在晚了。”
这段往事后来成为业界指责张近东不懂电子商务，以及苏宁电子商务战略迟疑、落后的重要依据。如今回忆起来，张近东嗤之以鼻，“我要是那时候就说苏宁2012年将大手笔投入电子商务，刘强东会怎么办?我不可能让他知道我真实的战略。”
事实也正是如此，按照原定计划，京东商城本应在今年启动产品差异化战略，从追求规模向追求利润转型，并计划年底IPO。但始料未及的是，苏宁易购自今年4月份开始掀起猛烈促销战。仅4月份，便投入10亿特价畅销货源和1亿元左右的让利额度，数十万种商品降价幅度超过30%。此后每月一次“E18”大型促销，苏宁易购执行副总裁李斌甚至表示，“促销是零售业的常态手法，易购每月促销，算频次低的，要知道我们的实体店可是周周促销。”面对巨大价格压力，京东商城只好改弦易辙，继续以做大规模为导向，并停止今年IPO的计划，近期，还有媒体分析称，京东商城已无上市可能。
张近东无疑是深谋远虑的。虽然起步晚于淘宝和天猫，但在气势上完全不输于他们。以实体零售起家的张近东，如今也能给资本界讲一个像刘强东那样天花乱坠的电商故事了，可能还要讲得更动听。
回过头来再看这些思考与决定，张近东只说了一句话：“如果我做，可能会犯错，可能会倒下。但如果我不做，肯定倒得更快。”他所说的“做”就是指苏宁转型。如果没有4年前的痛下决心，或许苏宁也正如现在的国美。一位离职的国美员工评价国美，“这艘大船就要沉了。”
苏宁不但没有沉没，还找到了继续航行的路径，这条路径被清楚地写在苏宁电器2011年的年报中，也就是新十年战略：以“科技转型、智慧服务”为核心，从连锁发展、营销创新、电子商务、服务升级等方面阐述发展路径，最终就是要实现由单纯的产品提供商向综合消费解决方案提供商的转变，从全品类的商品提供、内容和增值服务的提供，为个人、家庭、中小企业进行全方位的需求运营。
这样一段话中，有很多关键字对此前的苏宁来说都是陌生的，比如“电子商务”，比如“综合消费解决方案”，比如“全品类”、“全方位的需求运营”。对我们来说，此时的张近东也变得陌生起来，在整个采访中他提的最多的词竟然是—云、体验、生态系统。这几个词汇以前只会出现在IT互联网业界，比如Facebook、苹果、亚马逊、微软。按照过往的理解，所谓生态系统即是指：打造一个有粘性的开放平台，让平台自己去繁殖出越来越多的物种，物种的丰富度和依赖度则是衡量这个系统竞争力的关键指标。
这个概念对一个传统线下零售商来说，真是到了风马牛不相及的地步。倒是与马云的阿里理想十分接近：让天下没有难做的生意，给平台上每一个企业提供即需即用的煤水电物资。这不是反传统又是什么?只不过，张近东比马云多了一层对消费者(即C端)的服务升级，即是苏宁在传统零售业态积累的优势。
“用云平台为消费者提供全方位的服务”，确实能让苏宁超脱于3C，超脱于线下。但这个现实吗?苏宁的电子商务刚刚起步，易购收入占其总收入的比例不过5%左右;苏宁没有全品类，即便在苏宁易购的品类中，百货类仅占5%;而且，苏宁连片像样的“云”都没有，何谈云服务?为消费者和企业提供物流技术和商品服务的亚马逊，用了7年时间才开始盈利。
在谈论“亚马逊+沃尔玛”的理想的时候，也应该想到了他们的反面：“7年不盈利的亚马逊+走向沉沦的百思买”，前者已不需说明，后者的情况代表的就是传统零售业态的基本面，它会不会成为苏宁电器线下实体业务未来的参照?在百思买截至3月3日的2012财年第四季度报告中，亏损高达17亿美元。或许这也正是张近东反传统的根结所在。
一面要守住线下业务，保住上市公司的盈利预期;另一面又要像7年前的亚马逊那样开始攀爬利润高峰。对苏宁来说，这是一次不转不行的大牌局。张近东该怎么做牌下注?反传统就意味着完全抛弃线下业务吗?
易购是不是唯一底牌?
1977年出生的任峻在苏宁系统里被委以重任，既是掌管技术的副总裁，也是分管财务规划的副总裁。张近东对此的解释是，“未来在一个生态系统里，资金流和技术流是融合的。”这里的技术流包括物流技术和信息技术。任峻也被张近东视为最能理解苏宁战略的高管，任最早是苏宁IT部门负责人，苏宁易购便是其一手搭建。这也就是为什么张近东一直否认易购战略摇摆、频繁换负责人的缘故，“我从来都没有换人，一直都是任峻在负责易购，直到今天易购的总经理也是任峻。”
任峻和易购是张近东早已想好的一步棋，在苏宁新十年战略中的地位，毋庸置疑。易购不仅是苏宁迎合电子商务发展拓展出来的一个新渠道，而且是实现苏宁去电器化、百货化的一个重要切入口，这也就是张近东所说的，“电子商务的发展，其实是给了苏宁一个发展全品类的机会。”
过去一年，易购确实在品类上一路狂奔。2011年初，整个苏宁的SKU数量只有10万件左右;现在，苏宁易购的SKU数量已经达到70万件以上。从3C到图书到百货，刘强东用了6年，易购只用了1年。随着开放平台的上线，预计今年年底苏宁易购的SKU数量能达到120万件，目前京东商城的SKU数量也不过是72万件。
对于这样的速度，张近东并不满意，“我们的战略实施应该更快一些。”很明显，张希望易购能快点跑，快点承接苏宁整体的转型。
除了承担品类扩张的重任之外，易购还必须起到梳理整个物流甚至整个供应链体系的作用。要想做大电子商务，用原来实体店+中心仓的方式去运作物流，显然是用牛刀宰鸡。从去年开始，苏宁加快搭建多级、多层次的物流架构，此次增发所得的47亿元将大部分用于物流建设。
第一层级是建立全国性的采购枢纽中心，便于货物的集中采购和存储，并对不具备全国物流能力的供应商进行调拨服务。第二层级是建立区域拣选中心，南京雨花小件商品自动分拣仓库是第一个，接下来通过两年的时间复制到各个地区去。并要求，未来南京、北京、上海、广州拣选中心存储商品SKU数量达到200万以上，日出货件数要达到80万至100万件。第三层级是全国60个左右的区域配送中心;第四层级是在全国300多个地级城市建立转运中心;第五层级是城市快递点。苏宁的物流体系将独立运营，成为第三方服务平台，为内部、供应商、消费者服务，张近东表示，物流只有达到联邦快递、UPS的水平和能力，才能支撑电子商务的大发展。
