“失控”的产业链
早在去年6月，集团总部就提醒大新华物流高管注意海运业务风险，遗憾的是，大新华物流并没有迅速执行
2011年12月31日，海航集团董事长陈峰带领多位高管迎接富士康集团董事长郭台铭及10多位高管来海南考察。当天，陈峰与郭台铭进行了三个多小时的深入洽谈。随后，双方联合召开新闻发布会，宣布两大商业巨头将探寻合作模式，尤其是在物流业务、电子商城、公务机业务等方面。
对于正被众多负面消息缠身的海航集团而言，能与郭台铭的富士康集团建立深入合作，哪怕八字还没一撇，都是个提振形象和士气的好消息。
双方首选的合作领域是物流。富士康有大量原料需要运至工厂生产组装，并将产品运至大陆，运至东南亚、欧洲乃至全球。“富士康产业链上，需要庞大的物流系统支持。”郭台铭说。
不过，颇具戏剧性的是，海航的大新华物流板块此刻正身处漩涡。一场欠债危机，让成立三年有余的大新华物流处于风口浪尖。据媒体披露，大新华物流拖欠香港金辉航运等几家船东的12艘租赁船舶的租金，金额在5亿-10亿元，由于久拖不还，对方不惜将大新华物流告上法庭。
随后，大新华物流负面消息不断。据报道，大新华旗下的散杂货、船舶建造等业务板块均遭遇了严重的资金困难，甚至一度盛传大新华物流的资金链即将断裂，引起了大新华合作伙伴的担忧和恐慌。
在这样一个危机时刻，海航集团与富士康宣布将在物流方面建立合作，显示出海航总部对大新华物流“拉一把”的鲜明意图，而正在向全球拓展产业链的大新华物流也的确需要一个全球性的合作伙伴。
“这是一场三角债。”对于大新华物流欠债的原因，海航众高管给出相同的理由，对于欠债的深层原因，他们则归因于整个航运市场的不景气。李先华说，大新华物流如果债权债务平衡下来基本是能承受的，但问题在于它的债权追不回来。
市场萧条确实是大新华物流目前经营困难的主因，但其短短三年所进行的激进扩张仍不免被指摘。2009年3月，大新华物流在上海挂牌成立，迅速成为扩张速度最快的板块，业务囊括了海运、航空货运、地面物流、码头等企业实体。随着扩张的推进，大新华物流的资产也迅速膨胀至600亿元—这占到海航集团总资产的1/5。
李先华表示，早在去年6月，集团总部就提醒大新华物流高管注意海运业务风险，让他们7月份赶紧把租的船退出，那个时候退出的成本损失少，可以留下自己的船搞经营，这样经营成本压力就小多了。遗憾的是，大新华物流并没有迅速执行，动手稍慢了一点儿。
事实上，在2008年金融危机之后，新成立的大新华物流是否应该以海运市场为自己的突破口，即使进入海运市场，是否应该以干散货船只为运营重点，现在看来都值得商榷。这方面，中国远洋等国内同行的浮沉都可供借鉴。
海航集团董事局董事谭向东对《中国企业家》表示，目前大新华物流正在转型，其“二船东”之类的发展模式，只是权宜之计，采取这种形式只是因为进入市场比较快，未来会注重直接拿到一些大型往外运输的合同。
寄予厚望的大新华物流出现如此巨大的波动，对陈峰来说不免是一种打击。而在海航所建立的多产业链格局中，如何对各个产业链进行有效管控也是始终困扰陈峰的问题。既要给产业集团足够的自主性去经营和扩张，又要保持集团对产业链经营的有效管理和风险控制，确实并非易事。
在这方面，陈峰对大新华物流并不满意。在2011年半年工作会议上，陈峰提出各产业集团的管控职能未能充分发挥，并毫不留情地批评大新华物流没有建立强有力的管控体系，对下属成员公司的管理比较松散，并提醒其高管亏损仍在加大。
从更大的层面上，海航独有的多产业链布局终究是一种高难度的发展模式，在产业链不断分叉且规模扩张的过程中，总部管理“失控”的危险也越来越大。在这方面，海航采取的是三级管理体制，总部—产业集团—成员企业，集团总部不负责具体的企业管理，由产业集团担负起每个企业的经营与管理。如此结构下，如果产业集团的管理与经营能力不强，同时具有比较强的投资冲动，就会出问题。
李先华指出，起初，集团认为投资应该遵循三个“不”字：“自己不熟悉的不做，自己掌控不了的不做，与实体经济发展关联度不大的不做。”但在发展过程中，特别是在2009年以来放权的过程中，这些底线逐渐松动，甚至被突破。因为，产业与产业之间的边界并不总像棋盘上的楚河汉界那般分明。
事实上，这种对底线的动摇，原因也不完全在产业集团，盖因海航集团对自己的定位也一直在调整与变化中。例如，“关联度不大的不做”—这个关联度究竟如何掌握，如何判断?边界在哪里?这其中，最为典型的是海航商业的变迁与调整。
现任海航实业董事长的张翼，之前是海航商业的负责人。他告诉《中国企业家》，海航商业之所以曾经成为一个独立的板块，有部分是历史原因造成的。海航商业最早发源于2003年收购了西安民生(百货)，当时的考虑是希望借助西安民生与当地政府展开合作，并未想到日后会成为一个独立板块。在他2009年执掌海航商业时，就有同事认为，商业这部分其实与海航主业的直接关联不大，海航对这一部分也比较陌生，“这是非常难管的一部分。”
不过，陈峰还是力主安排之前没有商业零售经验的张翼来管理海航商业，他给张翼的要求是：要提速，不能再慢吞吞的。张翼来到海航商业，定下调子：布局全国、区域领先、多业态发展。业内人一看便知，这与华润零售的发展战略“全国发展、区域领先、多业态协同”几乎相同。事实上，海航商业在一段时间内也很像“小华润”，挟资本优势大范围展开并购，其摊子也越铺越大。
实际上，当整个海航集团以扩张和跨越发展为主要目标的时候，产业集团的投资冲动便无法遏制，而各条产业链的不断拉长则加剧了管理风险。无论海航商业、海航实业还是大新华物流在发展中几乎都遭遇了同样的问题。
目前，相比外界关注的资金链问题，陈峰意识到，管理的粗放、不够精细才是海航更为重要和更为亟待解决的问题，“海航要从粗放型管理，向世界级企业所需要的管理构架转型。”陈峰表示，公司到了一个规模，有些业务方式就要变了，不能照原来的方式了，必须调整自己的业务模型，实现管理转型。
