“那箱珠宝”
海航通过不断搜寻和收购优质资产，找到了应对危机的秘诀，但“大而不倒”终究是个悖论
一直以来，海航集团被外界质疑最多的就是资金链问题。
据本刊了解，目前海航集团负债率为79%，海南航空的负债率为66%，大新华物流负债率超过80%，海航实业负债率为75%，比较低的为机场集团，仅为40%多。
“"非典"过后，当时航空公司负债率90%多，整个行业都很高。那时候我的总资产规模才三四百个亿，现在我的资产规模超过2600亿了，我的负债率还低于80%，说明在规模扩张的同时，海航的负债率还在大幅度降低，应该说风险得到了控制。”海航集团副总裁、财务总监张尚辉对《中国企业家》说。他还透露，目前海航集团随时可变现的资产大约有300亿元，集团可调动的资金为31.09亿元，集团总部目前可支配的现金超过2亿元。而在2011年初，海航就已经把降低负债率作为一项重要工作来抓。接受本刊专访时，在张尚辉的案头，放着降低各产业集团资产负债率的每周工作进度表。这项工作已被细化到一周汇总一次。
李先华表示，2011年下半年开始，海航就密切关注着全球经济的走势，并开始担忧中国经济下行的风险。为此，海航已做出了调整，而未来更大的调整还将继续。
《大宅门》是为人所熟知的一部电视剧。李先华对其中的一个情节印象深刻：斯琴高娃扮演的“二奶奶”，在危机来临、百草厅就要关门倒闭时，从自己的卧室里端出一盒东西交给子孙，其中有珠宝、有黄金，她说，这是平时积攒起来应对今天的。
李先华说，这个片子播出后，海航高管曾专门开会研究，讨论海航这一块做得够不够?有没有“那箱珠宝”应对可能到来的风险?
公允地说，海航自诞生之日起，由于缺钱缺资源，以陈峰、王健、李先华为首的创始人团队一直拥有非常强的危机感。
彼时，海航曾担心自己会被国有航空吃掉。李先华回忆说：“在上个世纪90年代，我们当时分析，一个行业的利润太高，整合就一定会出现，所以我们要赶在中国民航整合期到来之前，做大做强海航，一旦整合时期开始，我们整合别人，不能让别人整合我们。”
在2000年掀起的民航重组浪潮中，海南航空随时有被整合的风险。期间，海航迅速收购了新华航空、长安航空和山西航空，完成了全国布局，才避免了被整合的命运。
遗憾的是，2003年突然而至的“非典”冲击了整个中国民航业，那一年海航亏损近15亿。这让海航的管理团队意识到，如果一家企业80%以上的收入依靠航空产业，意味着这个企业将始终处于风雨飘摇状态，因为航空产业投资大、管理风险高、敏感度高、周期性强、利润小。
尤其海南航空的身份是一家混合所有制的地方航空公司，无法获得类似国航、东航、南航的政策与资源支持，一旦航空业务出现周期性风险，海航没有后盾。2008年至2010年，由于行业大亏损，三大航空公司均获得来自国资委的巨额注资，其中东航获得注资近百亿元，国航亦获得近50亿元，而海航只获得了来自海南省国资委的有限注资。
“海航不能让战船一直处于不稳定的状态。”陈峰告诉他的同事们。从那时起到现在，海航一直在寻找和塑造着自己的“守夜人”。
“就是要做产业链，而且单做一个产业链还有问题，一个浪头打来，这个产业链都会受到冲击，所以海航仅有一个产业链是不够的，要做产业集群。”李先华说，外界所看不懂的海航多产业链的扩张，其实有着自己的逻辑。
早几年，海航就已经确立了汉莎和全日通的发展模式，以航空运输业作为主业，同时进入其直接的上下游产业，包括旅游、酒店和机场产业。这种模式下，通过打通产业链共享客户可以将航空运输的价值最大化。
做旅游就要收购旅行社，经营自己的景点，甚至拥有公务机公司;做酒店就要有自己的商业地产板块，有了商业地产项目，商业零售就成为应有之义。2008年之前，海航就是顺着这条线不断扩展着自己的产业链条。
2008年金融危机爆发后，海航集团开始了新一轮扩张，一个重要的判断依据是，中央的4万亿投资在地方会呈现放大效应，因此在一些二三线城市存在巨大的投资机会。物流、资本、商业、地产、旅游等各个板块开始迅速跑马圈地收购资产。
对于海航来说，如何才能不被整合，不会在市场震荡中失去依靠，一直是他们所关心的。而纵观这些年海航的探索与发展路径，答案很可能是—规模，通过多产业链扩张带来规模扩张。海航的两位核心人物陈峰与王健丝毫不掩饰对规模的追求。“首先要做大规模、做大产值、做大产业链;再以量取胜、以大带强。”王健曾对海航旗下的经营板块负责人表示。
做大意味着安全。在中国，这样的生存与发展逻辑不是没有道理。回顾东星航空破产始末，规模是其最大的软肋。2008年时的东星航空有自己的机票销售公司、物流公司、旅游公司、地产公司，在多元化扩张方面与海航何其相似。唯一的差别在于，东星破产之前的年营业收入尚不足5亿元。
相比而言，海航集团2600亿元的总资产，每年1000亿左右的营业收入，以及为10万员工提供的庞大就业，六大产业集团所构成的复杂业务结构，都为自身提供了足够的腾挪空间和安全系数。
时至今日，当年与海航一起出道的国内民营航空公司和区域型航空公司，要么已经被三大航吞并(如深圳航空、云南航空)，要么偏安一隅，满足做个支线航空公司(如春秋航空)，要么干脆因种种原因退出了历史舞台(如东星航空)。能存活至今并对抗三大航的，确实只有海南航空。但如果单从航线资源看，自2003年以来，海航的航线资源基本没有显著增加，其话语权地位，更多来自其矩阵式的横向扩张所带来的影响力。
但是，“大而不倒”终究是个悖论，海航通过不断搜寻和收购优质资产，找到了应对危机时刻的“那箱珠宝”，而对于这些优质资产的运营与管理是否可以让其保值增值，则意味着更大的挑战。
尤其是伴随着资产泡沫的退潮，规模如果不是建立在扎实的实业经营基础上，那就意味着海航的整座大厦可能躺在流沙之上。“产业集团的问题成为海航现代管理体制中最薄弱的环节，这是海航当前亟待解决的问题，这个问题不解决，我们将不能够实现我们的战略目标。”陈峰在近期的内部会议上表示，海航要做好扩张节奏与经济效益的平衡。
