海尔战略转型 越转越不行

作为“中国制造”的领军企业之一，2009年海尔悄然开始谋求由制造型向营销服务型企业的转变。远离以制造为重心的家电经营之道，向营销服务寻求战略突破，对海尔而言未必不是一种创新。但在勇于创新的同时，我们看到的是，由于对产品品质的忽视，对营销的短视、对售后服务的蔑视。正使这艘家电巨贱渐渐偏离航向，驶向未知的深渊。

　　制造外包惹麻烦

　　在海尔的“转型”战略中，非常重要的一点在于，海尔将逐渐淡出生产制造业务，将其生产环节外包，以实现从制造型企业向营销型企业的转型。但在具体的执行过程中，对于众多良莠不齐的代工厂家来说，如何输出统一的质量标准要求、强化产品质量控制，成为困扰海尔的严重问题。

　　事实上，对于多年来凭借生产成本优势迅速发展壮大的海尔来说，放弃自己的规模优势和制造环节利润，进入到未知的营销和服务领域，以追求高利润为目的的“去制造化”转型看上去很美，但实际表现到底如何呢？市场告诉我们真相：

　　河南市民谢女士冬季购买了海尔中央空调，由于季节原因一直没有使用。到第二年旺季使用时发现质量存在严重问题。得到的回复是由于我们的机器已经过了一年的保修期，所以必须由我们自己掏钱购买新的零件。

　　另据《网易通》2010 年4月4资讯：消费者张先生投诉：“本人花了2万多元安装了海尔的水机商用空调,由他们推荐的品牌及安装厂家。从2007年12月付款后一直到2008年8月底才安装完，致使我的装修工期一拖再拖，无法入住。

　　此外还有武汉消费者买的海尔空调三年加了三次氟、江西海尔空调售后服务上演“霸王事件”威胁消费者不许投诉、新乡消费者海尔滚筒洗衣机无故“自燃”、海尔w66电脑的黑屏问题困扰众多消费者等一系列问题。

　　令人更加郁闷的是，海尔公司已经是世界名牌，但是在各类产品质量事故中，海尔总公司冷淡的态度和当地售后人员恶劣甚至是流氓习气的威胁中，完全体现不出世界品牌的人性化服务。“去制造化”之后的海尔，究竟还能剩下什么？

　　海尔去制造化的关键原因就是海尔产品的质量问题已经不能通过常规的公关手段去掩饰，长此以往必然会对海尔品牌产生毁灭性的影响。把制造剥离试图挽救海尔的形象，谁知却越剥越烂。

　　营销模式是瓶颈

　　海尔的营销模式一直是被业内人士所病诟的话题，从逐渐没落的海尔工贸公司到零库存销售模式，海尔一直在以创新来粉饰自己的营销模式的变更。

　　最可笑的是海尔在09年隆重推出空调行业全新的“零库存下的即需即供”模式，号称工厂和经销商没有任何的库存压力，实现订单式的生产供货，保证产品的质量“新鲜”。 。“现在生产线上所生产的每台空调都有买主，否则，我们不会向事业部下生产定单。”海尔空调负责人骄傲的表示。其实这些都是海尔在掩饰缺乏资金、产品质量差、经销商不愿意进货的窘境。

　　业内人士都知道空调是一种季节性很强的产品，对空调的需求随着夏天的到来呈爆发式的增长。每日的销量数以万计，如此短时间的爆发性增长，试问海尔工厂能够应付得了这样大规模的订单吗。平时空闲的生产线的工人还要招聘，原材料还要采购至少得等上十天半个月的。对消费者来说又怎么会在三伏天里，开开心心的等上一个星期，汗流浃背的盼着自己新造的空调慢慢悠悠到来。对经销商来说，09年的高温使得空调多次断货，到了一套空调难寻的地步。千万台的天量库存在一夜之间消化殆尽，赚得个盆满钵盈。做了海尔零库存经销商还真是倒霉，看着别人在开心的数钱，等到海尔空调到货了，只能成为明年的库存了，做生意只恨跟错了人。

　　作为中国家电行业的领军型和标杆型企业——海尔感受到了巨大压力。有关资料统计显示，2008年海尔的营业收入为1220亿元，同比2007年1180亿元仅增长了40亿元，增幅仅为0.3％，净利润不足20亿元。相比主流家电企业普遍保持10％以上的增长速度，海尔的微弱增长更彰显出整体经营的停滞不前。2009年上半年，海尔集团旗下两家上市公司发布的半年报显示，海尔空调业务遭遇了三成以上的下滑。数据显示，2009年6月份，海尔空调的市场份额为8％，同比下滑7.15％，而格力、美的同期分别增长10.18％、28.77％。

　　在上下游的层层挤压下，家电行业竞争越来越激烈。综观目前国内家电业布局，在高利润区和中高端市场，更多是被国际品牌西门子、三星、大金、索尼、松下等企业占据，而在其他市场区间，又是国产家电企业价格战最为激烈的区域，在家电行业利润率普遍徘徊在3％左右的低谷时，海尔作为中国家电行业的旗帜也无法独善其身。在空调等大白电产品领域，海尔早已退出了第一阵营。

　　服务模式成桎梏

　　作为国内家电行业领头羊的海尔，一向以“真诚到永远”的服务理念为企业发展的核心价值。然而家电行业作为市场竞争最为激烈的行业之一，随着消费者的个性需求日益高涨，议价能力得到空前提升，同时，家电行业的入行门槛越来越低，新进入者和替代品层出不穷，过于强调服务和以服务为导向的资源投入，而在核心技术研发、完善的品质控制体系、全面深入的渠道网络建设等方面却普遍疲软，使海尔的未来发展面临巨大的危机。

　　疲软的产品力无法有效支持服务模式。目前海尔家电产品的经营范围遍及电脑、电视、电话、空调、冰箱、洗衣机等众多家电领域，然而电脑做不过联想、方正，电视做不过创维、长虹、空调做不过格力、美的，即使在海尔最引以为傲的冰箱、洗衣机领域，近几年来美的、小天鹅等强势品牌的快速扩张下，也面临着昔日霸权分崩离析的窘境。究其实，并不是海尔一贯倡导的服务模式有不足，而是其一向忽视的产品力在决定市场竞争的走向。孱弱的产品力也充分说明了海尔不足1％的年均增长，只不过是“得其所哉”。

　　拖沓的市场反应速度无法有效支持服务模式。作为营销服务型企业，需要超强的供应链整合能力以及即时信息的掌控能力和快速有效的应对能力。海尔集团将部分生产业务外包之后，对上游生产厂、供应商和下游销售渠道、售后网络的掌控能力却一再出问题。

　　2009年，深圳市柳溪机械设备有限公司等数十家供应商告海尔恶意拖欠货款 最多被欠近千万元。“海尔没有拖欠货款那是骗人的。”广东一家不愿透露姓名的供应商表示，海尔从2001年到2008年拖欠他们公司数百万元。“面对海尔这么大的企业，绝大多数供应商太弱势，又不敢跟海尔把关系弄僵。”

　　据知情人透露，海尔在家电下乡产品中充斥的大多都是长年积压库存品、低质货。并且售后服务网点近70％不合格，消费者买到了不合格产品还无法保修，造成农村消费者投诉无门的尴尬境遇。此前在广东梅州等地还曝过海尔洗衣机经销商截留家电下乡标识卡骗补的案例。海尔各级经销商及售后体系管理的混乱使得海尔积累的口碑开始瓦解，海尔空调事业部的负责人更是走马灯似的一年一换，但问题始终难以根治。

　　海尔淡化其生产型的企业形象，试图为消费者需求提供服务，而不仅仅是销售产品。但海尔却忘记了，消费者的购买行为，首先需要的是产品本身，然后才是围绕产品相关的一系列增值服务和差异化服务。 服务是整个海尔破败的产业链上的最后一块遮羞布，当服务都堕落到如此的境地，还能指望什么。

　　再差的企业遇到问题也会头痛医头脚痛医脚，可从来没见过海尔这样头痛砍头、脚痛砍脚，妄想独善其“身” 的变革。当海尔把制造外包、售后调包，自己也就成为名副其实的世界名牌“皮包公司”了。