品质第一
成功是成功者的通行证，还是失败者的墓志铭?这句话似乎诡异，但当机会之门洞开，生意与钞票哗哗流进来的时候，只有少数人移开发亮的眼睛。但结局往往是，成功只是向大多数人吹了个肥皂泡，瞬即转身将失败推至众人面前。
市场的巨大成功在无形中开始考验企业，如果把持得住，企业或许可以走得更远，但可惜的是，许多人掉进成功的陷阱里，继而遭到市场的抛弃。
但梁志远却又一次“幸运”地坚持了下来，他很早就从客户零星的退货中想通一个道理，用户购买你的产品，最终要看产品的质量，产品的品质控制不好，企业就长久不了。如果眼光短浅，就看眼前，一心想赚快钱，卖出去就好，质量你不管，只当过海神仙，那肯定要死掉。在一次会议上他告诫经营骨干：“生意，是一项每日要用心去做的事业，做生意就是做人，我们的客户也是我们的朋友，东西不行就卖不动，东西不好就连累了朋友，欺骗朋友等于是欺骗自己。”他本着这一理念，在生产管理中花出大量精力进行产品质量控制，坚持做到品质第一。
灯光是个快速变化的行业，他不但坚持进行品质控制，还注重产品技术的更新。在跟踪国内外最新产品并及时进行研发上，梁志远不遗余力，市场上一旦有新的产品，就买回来组织研发人员分析研究，他个人更是整天泡在厂里，组织人员攻关，保持珠江灯光的产品一直处于国内同行的前列。
梁志远认为：“产品品质不但包括产品的质量，更包括产品技术的更新，不断提高产品质量和快速推出新产品是制造企业持续发展的基础。”
90年代中后期，中国卡拉OK、迪斯科等娱乐项目发展迅速， 大众娱乐场所遍布全国各地，娱乐场所主要以民营为主。由于市场需求日益扩大，这一时期进入生产舞台灯光的大大小小的企业有好几百家，其中，百分之七八十的厂家集中在广东地区。竞争开始逐渐白热化，一些企业不重视产品质量和产品技术更新，假货水货开始泛滥，市场变得混浊，这些直接导致行业洗牌速度加快，在市场大浪淘沙的洗礼下， 有些企业销声匿迹了。最容易赚钱的时代已经过去了。
梁志远的珠江灯光因为对“品质第一，技术领先”的坚持而在国内业界赢得了声誉，在客户中赢得了口碑，在市场竞争中日益壮大。到2000年，珠江灯光已成为行业第一名。
全球雄心
1993年，国家实施宏观调控政策以后，基础建设的规模大幅压缩，灯光市场一度进入平缓发展期，行业的竞争更加激烈。梁志远的目光开始投向国际市场。
在参加灯光音响展期间，梁志远已经接触到一些国外的客商，因为珠江灯光的知名度，一些外商主动找上门来，要求珠江灯光做一些OEM(贴牌产品)。以前这些活儿主要在台湾、东南亚一些国家做，中国的劳动力成本低，他们愿意转移过来，当然是希望降低成本。但老外对产品品质要求更高，如果接下订单，珠江灯光原有的管理方式、生产场所、加工装备等肯定不行，怎么办?梁志远咬咬牙，接!这就意味着珠江灯光要扩大厂房和花数百万元更新原来的生产设备，重新培训管理人员和生产员工。
但是在梁志远心中，世界市场的天空广阔，只要能将公司制造出的产品打入国际市场，哪怕暂时不打自己的品牌，哪怕花多少代价都值得!“那时候的加工装备还不行，中国制造的工艺水平不高，产品的标准也比较低，但我感觉进入国际市场没有好的设备和较高的制造水平是不行的。”梁志远回忆说。
在自身发展需要和OEM委托方严格要求的双重推动下，1994年，珠江灯光与外商合资，在广州番禺迎宾路的投资五千多万元的新厂房落成启用。梁志远率先引进了国际先进生产线和最先进的全数字化的加工设备，其中有一台从日本订购回来的数控冲床就花了700多万，此设备当时是全中国廖廖中的一台。在这一过程中，梁志远在研发上的投入更加不遗余力，在销售收入中提取专项经费用于产品的研究和开发，跟踪舞台专业灯光领域的技术新变化。公司在国内早已正式注册了“珠江”商标，国际市场还没有推出自己的品牌，但按国际标准做好了OEM贴牌业务，在梁志远看来，这是一段很有意义的过渡期：“我们当时的差距还比较大，不具备在国际舞台与一流品牌抗衡的能力。我们还需要积蓄力量。通过做贴牌业务，通过与国际知名品牌的交往，从管理到技术，或市场运作方面，确实学到了许多。”通过几年的OEM，珠江灯光的制造技术和产品品质均迈上了一个新的台阶。
1996年，他第一次参加了德国法兰克福国际灯光音响展，这是全世界规模最大的行业展会，珠江灯光亦花高价提前预定了展位展出自己的产品，虽然跟台湾的产品比还有些差距，但珠江灯光以更优惠的价格赢得了越来越多的客户，包括一些大的公司。但在与外商合作的过程中，令梁志远越来越不甘的是OEM业务中90%的利润都让外国人赚走了，留给自己的最多只有10%!“人家吃肉，我们啃骨;人家吃白面，我们吃麦糠。吃白面肯定要比吃麦糠长得结实——我们切身体会到了品牌的力量。”梁志远说，“在产品力的时代，产品质量是企业成败的关键，能否提供市场需要的产品，能否不断进行产品创新决定了企业竞争力的强弱。然而现在社会已经进入品牌力时代，品牌已经成为企业进行市场竞争的利器，品牌的竞争优势已经成为决定企业胜负的关键。”
2000年， 梁志远开始寻求通过内外联合把自己的品牌推向世界，并与丹麦一家世界知名公司进行合作谈判，但对等关系的失衡激发了他自主推广全球品牌的雄心：“既然人家在十多年时间里创出一个世界顶尖品牌，我相信我们也有能力搞上去!”
隐形冠军
在世界最负盛名的管理大师、哈佛商学院访问教授赫尔曼·西蒙看来，全球成熟隐形冠军的八个经验指标使这些公司卓尔不群： 1.隐形冠军们奋斗的目标就是在自己的领域成为全球领袖，不作他想; 2.他们是高度专注的公司，强调深度而不是广度; 3.他们把自己在产品和专有技术方面的独到造诣与全球化营销结合起来; 4.他们不是单靠技术或者市场取胜，而是通过技术与市场共同驱动取胜; 5.这些公司无论产品还是生产流程都是高度创新的。他们的创新活动是全球导向的，是持续不断的; 6.隐形冠军们在产品质量和服务方面创造战略竞争优势。他们总是和他们最强大的对手“亲密接触”; 7.隐形冠军们依仗的是他们自己的力量。他们不相信什么战略联盟; 8.隐形冠军们有着非常强大的企业文化，与之相联系的是卓越的员工认同感与积极性，对新员工的挑选是非常苛刻的，企业领导非常杰出，而且一般都掌舵几十年。
