业内人士表示，现在索尼整个公司最主要的问题就在于成本过高，“一个产品可能百分之六七十的成本都产生在日本，日本的研发、采购、生产的费用都非常高，日元汇率前两天涨到了89日元兑1美元，这种变动对索尼也是致命的”。
“如果这部分不果断的关闭、外包、调整、优化，就无法改变现在的成本结构。”他说。
事实上，本次金融危机对所有日本制造企业都形成了致命打击（参见本刊3月5日封面故事《日本坠落？》），包括松下、东芝、夏普在内的多家日本企业均因陷入亏损而被迫压缩产能和成本，6年来首度亏损的松下甚至将在全球范围内关闭27家工厂。
IT化与去家电化
近年来，索尼在自己的各个业务线上都遇到了强大挑战。除了电视业务上被三星、夏普挤压之外，其消费电子、游戏机以及网络产品同样受到来自苹果、微软和思科等的冲击，导致索尼在电视、游戏机以及数码音乐播放器等领域的市场份额都在下滑。后来者的产品往往在软件、服务和“网络友好程度”上更具竞争力，而且它们根本没有自己的生产厂，产能全部低成本外包给别人，亦可规避库存和价格战风险。其实，索尼与它们之间的差距反映了家电业与IT业的运作模式和效率的差别。本次索尼成立新的跨公司的软件平台和生产/物流/采购平台，也正是为了更多地用IT业而不是家电业的运作模式来提高运营速度和效率，降低成本。
“我们面临两大挑战，一是全球经济衰退，二是竞争环境的剧变，到处都有新的竞争者在不断涌现。”斯金格说，“消费者希望产品应用开放的技术，并且多功能化，易于与网络服务连接，他们希望透过产品获得可以分享的、界面友好的消费体验。”
一位前索尼员工对《商务周刊》分析说，“我觉得这次调整的背景，其实是两类截然不同的文化之间的斗争结果，一是美国管理文化对日本管理文化；二是娱乐内容对硬件技术；三是设计师文化对工程师文化。”
他所说的设计师文化，就是首先从设计一种顾客需要的体验出发，决定硬件需要做什么，软件和内容需要做什么，这种设计师文化的思维方式，典型的比如苹果的iPod、iPhone。而工程师文化则首先想到的是技术上能否创造出举世独一无二的技术，用技术来引领消费潮流，就像Walkman一样。“现在这个时代，技术和产品趋同化越来越明显，你必须站在满足顾客体验和需求的角度，提供整合了软件、内容与硬件的产品。”
斯金格相信，索尼跨越电子，娱乐游戏的资源优势，可以在网络化与3c融合时代创造独特的体验和高附加价值。
目前，索尼中国的重组具体措施还未明朗，但随着日本本土以及美国工厂的关闭，中国区作为生产基地得到的支持应该更多。其次，作为最大的销售市场之一，中国区的内容与服务战略也会比以前得到加强。当然，这种判断的前提是斯金格的强力变革战略能够尽快体现出它的执行力和生命力。
