对于绝大部分是“85后”的团队来说，制度绝对不是个讨人喜欢的东东。把制度摆在他面前告诉他你必须做什么、应该怎么做，他大概会说“爷不陪你玩了”，第二天人不见了，电话也打不通了。“一定要用符合Y时代人类特点的方法进行管理”这些理论铺垫我就不多说了。我尝试的方法就是改变传统工作开展的方式。
传统的人力资源工作都是按专业分成几个模块，各司其职，每个人完成自己那一份。现在我尽量把工作“项目化”，即工作任务不固定由哪位员工负责，而是轮流由不同员工做“项目经理”。这位项目经理在规划实施他的项目时，部门的所有成员都有可能是他的项目成员，由项目经理安排工作。包括部门主管在内，在项目中都只是项目成员之一，没有行政级别，由项目经理派活儿。“项目经理”以项目管理方式推进工作，在这期间他会组织项目成员讨论项目推进过程中的工作方法、问题难点，团队一起出谋划策；也会行使他在项目中的管理权利，按项目计划检查跟进每位成员的工作进度。
这种工作方式很大程度上满足了“85后”员工职场需求：
1、 项目或工作任务为时间单位的工作内容，在部门内部寻求多元化的工作经历
2、 自己成为“管理者”，带团队达成目标。实现个人价值、证明个人能力作为终极工作目标
3、 用共同目标凝聚团队，个人参与感强。重塑员工团队合作意识及责任心
这种方式最重要的是对于员工个人来说，分模块工作往往是局限的线性思维，而完成一个项目需要系统性的思维。我发现基本上完成一个项目，这个“项目经理”的功力就会大增。这点也是大家对这种工作形式非常认同的一点。
另外，传统工作方式下，会觉得招聘的跟绩效的工作难有可比性。现在以项目规划和实施的角度来评估工作质量，可比性强。同是做“项目经理”谁也不想自己的项目做得比谁差。当这种良性竞争的氛围形成起了，我不再用周例会制度来要求大家开会，“项目经理”自己会安排。我甚至取消了月度绩效考核，只保留绩效面谈环节，并在面谈过程中不断强调一件事：做有价值的事，并在这个过程中让自己越来越有价值。想图安稳、坐吃等死的请转岗。
话说二流企业靠制度，一流企业靠文化。这对于一个部门来讲同样适用。营造一个适当的工作氛围让员工成为“自驱型”员工，当然比用制度约束产生的绩效来得有质量。
