“我其实很害怕知道这个事情，心里很难受。好在我们是在公司最好的时候做了这个决定，并对其进行了合理的补偿。”王欣说，这就是阵痛，不是他们的水平不行，是和快播的缘分不够。
王欣表示，快播的调整更多是针对业务进行，人员的重新调配都是为了业务的需要。“过去这两年，因为公司发展快，人员增幅也很快，说起来或许好听，快播拥有一支好几百人的团队。但实际上，人多不等于产量大和效率高，维持精干的小团队往往能做成大事。‘人尽其才，物尽其用’，是这次调整的核心原则。”
“没有1/4的人离开，我们也没有主动裁员。目前公司三大业务加起来共有约500人，我们计划今年年底达到七八百人。”王欣说“我其实很害怕处理人的问题，老员工走，我会过问，会推荐。实际上，这种阵痛是文化和历史的原因造成的。他们并不是差的，他们离开快播后的工资很多都比在快播时要高。”
针对管理风暴带来的阵痛，5月3日，王欣给员工发了封邮件，那是他第一次以这样的形式跟大家“谈心”。
王欣在邮件里说，公司这几年的发展很快，多少有些超过他的预期。但是随着企业一步步地壮大，过往的这些成绩，反而成为了快播的负担。“快播在吃过去产品的老本，很多问题被遮盖。除了快播之外，我们好像没有什么能够在业界独树一帜的产品，这是一个非常危险的信号。”
“过去两年欠下的债，我们今天必须想办法还上。”王欣说。
“去领导化”：为了员工的幸福
“革命尚未成功”，是王欣对快播“比萨饼文化”推行的一个阶段性总结。王欣清楚地记得，在去年公司年会上，经典话题“你幸福吗”抛出来后，“比较多的人感觉不幸福”。
无疑，有一批和快播一样的“小强”企业，在深圳这样一个“大树底下不长草”的环境下顽强地生存下来。“腾讯一年发48个月的工资，我们要活下来，就必须有特点。”
变革之前，奖惩不明，比如运营组，原来大家都有工资，工作重复啰嗦，难分优劣;现在的工资制度是将项目工资总额给组长，如果组长有本事，可以一个人全部拿走。“原来做事的人觉得累，总是要人，现在他们则会觉得人不要太多了，大家反而有点兴奋了。这让以前月薪拿1万的人现在可能拿到4万，而工资总额没有太大的变化。”
不过，真正的变化在发生。比如市场部，原来有一个管着十几号人的经理，不知道怎么干，就做功能分析。一个懂行的人一个小时就能搞定的事，市场部花一个月的时间去分析，因为不懂技术，分析结果还没有人要。“但是为了看起来有事做，他们就做了这样的无用功。但现在，每个人都去做自己该做的事了。”
王欣还意识到：“过去，一个部门总监负全责，弊端是很多人的能力得不到发挥。拿我来说，我是产品方面的专家，但是招人、资本等方面不是专家，于是与我特长无关的职能全部下放，包括财务的签字权都下放。具体到产品的框架和战略我负责，但是如何排期我做不了。有人善于排期，他就会算得很细，那就让他排期。我不懂校园招聘，怎么招，到底需要花多少钱?那就给专业的人去做。”
变革以来，一直让王欣如鲠在喉的创新能力重新开始大幅度提高。“以前公司的创新很多都是我的，现在我已经被人超越。”
截至目前，“比萨饼大会”已经开了三次，但“比萨饼文化”还在进一步宣传贯彻并不断完善。“行政部门还没有找到提升自己价值的方法，而我们的早期做法也会随着时间和环境的改变而改变。”
如今，领导向员工立军令状成了快播的一大特点，这改变了过去每个人年度作报告的形式。“我们现场问政，员工提问，领导回答，提了什么问题，某领导承诺了什么，过一段时间我们就要看看是不是实现了承诺。”
在王欣看来，“比萨饼文化”滋养下的快播正在“去领导化”。“没有一个纯领导，我自己也不再是管理者，而是执行者。”
“我最终的权力是用人的权力。”王欣说，“这是最后一道防线，不会常用。”
王欣坦言，他可能还会请员工吃第四次、第五次比萨饼，他希望，随着企业管理变革不断深化，员工的幸福感会不断增加。
