当一个不大的企业患上“领导崇拜”病，该怎么治?受分割比萨饼的启发，王欣在快播上下掀起了一场管理变革风暴。虽有阵痛，但变革之后，管理更清晰，王欣最珍视的创新精神得以恢复。
9月16日，“小方”总算让王欣长舒了一口气。
作为深圳快播科技有限公司(下称“快播”)的创始人、董事长，王欣专利等身，但让他难以接受的是，以创新在业界著称的快播，一段时间几无新产品诞生。
快播“小方”原名“快播客厅电脑”，是一款盒子类产品，可以将电脑或者移动设备的内容转换到电视屏上显示，这是继快播大屏幕之后、王欣重新兼任CEO以来，快播推出的又一创新产品。
从2011年外聘CEO，到2012年自己做回CEO，王欣接受《中国经济周刊》专访时坦言，那是欠了很多债的时期，为了“还债”，王欣开始在公司推行“比萨饼文化”，“时间证明，人少的时候靠领导带，人多的时候，文化就变得特别重要”。
总部位于深圳的快播成立于2007年，并在早期获得了360公司董事长周鸿祎及腾讯前首席运营官曾李青的投资。经历了“野蛮生长”，快播很快确立了自己的行业地位，为全国很多电视台、影视网站提供了完整的高清视频解决方案，减少带宽成本。
但王欣并不满意壮大后快播的发展。王欣告诉《中国经济周刊》，几百名员工规模的快播，过早地患上了“大企业病”。
领导崇拜：
不大的企业患上大企业病
2011年7月，外聘CEO到位。
但就在2011年下半年，百度影音开始对快播造成巨大冲击。“百度做了和我们一模一样的产品，从理论上讲，和那么一个大公司竞争，我们分分钟就会被消灭。”王欣回忆道。
庆幸的是，快播凭借多年的积淀和技术的优势挺了过来。王欣坦言，这得益于快播的使命感。
“企业得有自己的方向和使命。我们的使命一直是做中国最好的娱乐技术公司，所以我们挣钱的也做，不挣钱的也做。百度做播放器，只是为了防止别人的进攻，使命只是其附属品。而模仿快播，是因为快播是小公司，好打。”王欣表示，“百度影音没有创新，只有抄袭，所以败在我们脚下。”
但王欣不无担忧：“百度影音之后是否会出现其他影音，是不是我们每次都能打赢遭遇战?”
以技术见长的王欣很清楚，他的竞争对手们正在不断发力，不断优化产品功能和体验。“我们的优势还能否持续?这些都是摆在我们面前亟待解决的课题。”王欣说，互联网行业就是要进攻，不进则退。
“请职业经理人，就是因为自己有些害怕经验不够，希望借外力。”有很长一段时间，王欣坐在办公室里，极力让自己看起来像个董事长，但企业还是不可避免地进入了墨守成规的阶段：产品没有创新，企业的价值观还在他做了董事长以后变得有些诡异。“领导崇拜，一切都听领导的，员工不敢多说多做，创新更是谈不上。”
互联网技术的日新月异让互联网企业不敢有丝毫的懈怠，王欣明白，一旦互联网企业“失去了创新，离死就不远了”。
一个不大的企业过早地患上了大企业病，发展缓步不前，人浮于事。“这是‘请神’能够改变的吗?我自己都没做好。”王欣反思道，本来一个人能够处理的事务，一定要安排大队人马，“一个经理甚至管理了40多号人，大家认为，拉的人头越多，似乎越能体现自己的价值，不管他们的管理是否有效。”
经历阵痛之后，2012年7月，王欣决定自己重新做回CEO。
吃比萨饼吃出治企“猛药”
“比萨饼最多只能分成8份，再多就吃不到了，这是我在吃比萨饼的时候意识到的，那么管理上是不是也可以遵循这样的原则，每8个人一个团队?”分比萨时的灵光乍现，让王欣开始认真思考团队的合理配置问题。
经过一番深思熟虑，王欣开始着手自己的改革：快播的管理层级不超过三级，定人定岗，实现扁平化管理。第一次“比萨饼大会”上，王欣确定了“头儿”。“我任命三个事业部的三个总经理、总监、经理，按照比萨饼的分配原则，每个事业部不超过7个总监，一个总监不超过7个组长(经理)，7个组长(经理)可以挑选不超过7人的团队，只要超过7人就要分权。”王欣告诉《中国经济周刊》，“当时，大家没有理解，但是，企业得了重病就得下猛药，不容置疑，先这样干了再说。”
“事后我查资料，保持6~8人这样的团队效率最高，而我选择‘8’纯属是一个巧合。”王欣说。
第二次“比萨饼大会”时，王欣把具体的考核指标、职责、奖惩制度等制定清楚了。“这一次大家好像知道我要做什么了，每个组开始有了明确的职责，用人、花钱组长说了算。”
基于这个理念，被王欣称之为快播“比萨饼文化”的“7+1团队组织原则”开始正式实施，核心目的就是让大家能跟对人、做对事，“也只有这样，大家才能吃到足够多的比萨，否则就是一起挨饿。”
改革阵痛：过去的债今天必须还
但是，就在王欣亲自掀起“管理变革风暴”不久后的2013年4月，一条消息在业内流传：“快播事业部、多屏事业部、快玩事业部，被裁员工高达八九十人，几乎占据快播总人数的1/4。”
“事实上，第一次吃完比萨饼就有人要走。”王欣说，“总监级没有副手，因为我们暂时实行的是简单化管理，于是有的人不安排工作，暂时也没有人管。加上在新的规则之下，是由各组的组长(经理)挑选最合适的组员，而不是老板说了算。这意味着，势必有人要离开。”
王欣提及一个互加了微信但是他至今不敢在微信上问候近况的女员工。“那应该是我们招的第一个设计师，员工号都是前十位的，快播原来设计团队的头。此前，受拉人头文化影响，她当上了产品经理，但不得不承认，一个设计师做产品经理，已经超出了她的能力。”王欣回忆道，“7+1团队组织原则”出来之后，这位女员工没有了位置，想回去，但设计部门已经被占了，快播和快玩事业部也都不需要她，最终她只能走人。
