游说的巨大障碍在于村民普遍文化程度较低，多数人甚至并未了解过改制方案，仅清楚50万和200万的账面区别。在反对者看来，改制方案中复杂的条款不过都是村委会与其合作导演的文字阴谋。多年来，张试图向村民做思想工作，希望其了解金星在啤酒市场不利的竞争现状，进而理解改制也是从村民的利益出发。村民们开始接受无奈的现实，这或许是今年改制工作终于得以开展的一个重要原因。
困局
金星曾经风光一时。1990年代初，产能约十万吨的金星啤酒已是河南省内的龙头企业。1998年始，金星向郑州市以外的省内市场和省外市场扩张，并于2004年产销量突破了百万吨。2005年，金星正式更名为“中国金星啤酒集团”。其迅猛势头震动了业界，张氏模式—“独资建厂、自我复制、小步快跑”一时备受推崇。
多年来，金星的扩建一直依靠企业本身的盈利，几乎没有外部资本的介入，金星“闭门造车”的做法在资本密集的啤酒行业堪称孤本。这种做法好处是市场风险小，早年帮其逐步扩大产能，布局河南，并触及全国市场。劣势在于啤酒行业技术门槛较低，须以规模和市场占有率制胜，新建产能和市场营销均需巨资支持，仅靠滚动发展自然无法一日千里。商业贷款亦不现实，啤酒行业总体利润率微薄，仅3%至5%，金星在河南市场利润率约1.5%，远低于贷款利率，如此一来，以贷款来扩大规模隐患重重。
2002年之后，缺乏资金逐渐成为张铁山的最大掣肘。彼时，中国啤酒产量首次超过美国成为世界第一啤酒大国，快速增长的市场诱惑着外资啤酒企业纷纷卷土重来—大量外资企业在1990年代初次登陆中国市场时因市场不够成熟、水土不服等原因败走麦城。资本催生了中国啤酒行业的并购整合潮，大量地方品牌被迫消亡。2001年，全国年产量过百万吨的仅有青岛、燕京和华润雪花，其中比金星早两年成立的燕京刚越过百万吨大关，华润雪花则为200万吨。彼时金星的年产量亦达60万吨。但十年之后，燕京与华润雪花年销量均超过500万吨，产能跨入千万吨级。而金星产能仅200万吨，由于市场疲软，其实际释放的产量仅为产能的70%，与对手相比一落千丈。在啤酒行业最后的“竞争窗口期”，燕京和华润已成功跻身顶级俱乐部，金星则仍在门外。
张铁山并不愿坐以待毙。2004年，当金星在省内外的16个子公司建成、基本完成全国布局的时候，张曾与生产百威啤酒的AB高层会面，后者有意向金星投资数亿元人民币。如此一来，金星不仅可获得所需的资金，还得以借力AB延伸其产业平台，但最终功亏一篑，原因就在于金星的“暧昧”身份—金星的实际掌控权虽在董事长张铁山手中，但法定产权仍然属于陇海村全体村民。此后，还有日本麒麟等企业和投资机构主动找上门来，最终均止步于此。“老外有一点弄不清楚就不会投资的。”张铁山说。
会谈破裂深深的刺激了张铁山，除改制外，别无他路。“合作的前提你必须产权清晰，不清晰人家会有顾虑。不上市，只有一个融资渠道;这样你合作伙伴找不到，产权不清晰人家不跟你合作。这两条路都堵死啦。”张痛心地说。
他最不愿意看到的场景随即浮现—金星以惊人的速度陨落。2010年，巨头们的收购战主战场开始转移至河南省内—中国最后一块由地方啤酒品牌主导的处女地。省内啤酒品牌无法抵挡住外来者摧枯拉朽般的强大攻势，即便是实力最强的金星利润亦被严重侵蚀。
反击
张只能选择背水一战。他的做法是将类似郑州这样的区域市场划分为很多小单元格，每个业务员直接服务约一百个终端餐饮店面。而针对商超、便利店等流通渠道，则由大经销商管理其下细分的一百个小经销商。通过多年的精耕细作，金星在每个区域市场均保持了良好的信誉，并维系了经销商和终端店的可观利润。“终端拦截和渠道下沉是我们在郑州市场最大的两个优势。”金星啤酒营销中心总经理李荣军对《环球企业家》说，相比青啤、雪花惯用的大经销商模式，金星的单元划分法对终端控制力更强，其夯筑的区域竞争壁垒亦更高。
“郑州经验”很快被复制到河南省其他地市，在河南大本营，张铁山一手打造了一条固若金汤的超级防线。金星以郑州、漯河、三门峡、周口、安阳、信阳和南阳的7个分公司为据点，牢牢控制着方圆一百公里内的市场。“外来品牌想在河南立足，在近几年不会占到什么便宜。”张铁山对《环球企业家》说。
张在最为倚重的餐饮市场上则发起凌厉的圈地攻势。以郑州当地声誉卓著的餐厅萧记为例，这家以河南特色小吃烩面为主打的餐厅旺季单店每日啤酒销售量高达数百箱，酒水架上最醒目的位置永远只摆放着金星纯生、新一代啤酒和金星果园系列饮料。金星对此类终端采取了买断式经营，外来者无从置喙。李荣军透露类似萧记这类只卖金星啤酒的餐厅在郑州市有1万多家，占全市餐厅总数的70%。这种与金星进行排他性合作的餐厅被称作专营店，该模式已占金星总销售额的50%。“在郑州市场我们有70%的掌控力，其他厂家想打破这个局面比较难。”李荣军说。一个数字是，若要想攻克郑州市所有的金星专营店，仅此一项对手就需付出上亿资金。
此外，张铁山在渠道和产品方面分别发力—他将其称之为“终端拦截”与“结构升级”。他将专营店分为ABCD四档，其中A类店必须拥有超过15张以上的餐桌，只销售单价8元以上的中高档啤酒，金星纯生和新一代即属于这个档次。BCD类店的餐桌数和产品单价则依次递减。
业务人员则被要求每周至少巡店一次，以查看销售量、产品陈列以及客户有无特殊需求，并将其汇报给上级，其绩效评价机制包含产品陈列、客勤等诸多细化指标。依照规定，金星产品必须摆放在店内平视货架上最醒目位置，金星甚至对数量做出了严格规定—每种产品必须摆放3瓶;竞争对手若想釜底抽薪，业务员则必须第一时间获取信息，他们被授权可与店老板沟通，商量化解的方法。最终金星得以一息尚存，其在郑州市场占有率高达60%，在河南省亦为35%。
即使如此，狼还是来了。2007年是河南啤酒行业的一个分水岭，外来者对河南市场的攻击姿态逐显。此前，啤酒战场上基本由省内品牌把持，低价厮杀之下，一瓶啤酒售价低至0.8元，利润最终薄如蚕翼。1998年，政府为此曾牵头发动“啤酒价格行业自律”的行动，却无疾而终。2002年，政府曾希望金星牵头将省内啤酒企业聚集起来，试图规范价格，活动仅胎动一月便偃旗息鼓。“那时，河南市场上流通的啤酒价格低到无利可图，根本没有人愿意进来。”张铁山说。
