百丽表示，公司在2008年对收购的鞋类资产和品牌进行整合，纳入百丽管理模式中。目前百丽拥有百丽、天美意、思加图、真美诗等8个鞋类品牌，再加上收购的妙丽和森达属下森达、百思图、好人缘3个知名品牌，其知名品牌达到12个。这足以显示百丽不仅要做女鞋之王，更要做强男鞋市场。
其次是被资本挟持后的路途颠簸。
从前的盛百椒可以悄悄地呆在深潭里闭关练功，可以安静地谋划未来。上市使百丽变成更为强大，但是，资本对利润的要求却注定使百丽必须迅速冲进快车道。被资本挟持后的百丽在这么短的时间内连续收购，高速扩张，已经面临新的压力。
第三，没有对手的寂寞与被追兵死追的矛盾交织，决策的难度更大。
上市以前，低调的百丽可以静静地成长，有千百度等同行可以互相学习借鉴，而现在的百丽顾盼自雄，坐在厚甲包裹的资本战车里勇往直前，前路不管是悬崖还是陷阱，都只有自己去试去冲；另一方面，自己率先上市刺激了整个鞋业市场的上市萌动，一大批从前的伙伴都纷纷挤上了上市之路。
成为公众公司之后的百丽，面临着巨大的不确定的挑战。但一旦闯关成功，零售业超级霸主非百丽莫属。
鞋业之王的野心和版图
事实上，百丽策划的这一系列并购，一方面打的是“多品牌战略”的招式，另一方面，则是百丽最拿手的一招——扩大销售终端，实现快速扩张。
身为同行的深圳密丝罗妮鞋业品牌推广经理王巧红，用“速度”二字概括百丽特色，“尤其是开店的速度极快，而目前内地尚未有一家鞋企能在这方面赶超”。
的确，编织一张渠道网络，一直是百丽长期以来坚持的战略。
在其他上市企业把自己的鞋厂资产装入上市公司时，百丽往里装的是零售连锁店；当其他企业将募集来的资金投向生产，百丽则用于扩张网络。从1991年成立到1993年迈出零售之路的第一步，正是由于创始人邓耀看到了中国内地市场消费需求快速增长的态势，他坚信“渠道”和“品牌”才是在鞋业市场打出一片天的制胜法宝。随着1995年开始组建自己的品牌零售网络，百丽举着“向终端要速度”的大旗，一路向前狂奔。
除了被收购的危险，百丽一年增加1000家门店的计划更让竞争激烈的鞋业市场更增添了紧张的空气。百丽透露，上市后拿出约24%-25%的筹资金额用于开设新店，包括提高一级市场占有率和扩大在二三级城市的市场占有率，从高档到中档、从职业到休闲、从时尚到运动全面出击。
在“向终端要速度”的大旗下，百丽的扩张战略又加了一条：“向并购要速度”。百丽拿出1/3的募集资金（30亿元！）用于收购企业以消灭竞争对手和补充产品类别。这一计划在2007年已经实现。
显然，上市后的百丽国际朝着中高端品牌、休闲运动系列以及男鞋类这三个方向发展。而对FILA中国商标和相关产权以及妙丽、森达的相继收购，使这一说法先后得到印证。成功上市之后，百丽的扩张已经从“加法”变成了“乘法”，百丽的每一个重大举动对整个行业格局都在产生重大的影响。
显然，百丽的野心不仅要做女鞋之王，更要做鞋业之王。这将促使鞋业资源向优势企业集中。国内鞋业将会在
