文/葛建华 金淑霞
关于核心竞争力的理念，你可能记忆犹新，但这远远不够。
战略管理思想总是备受瞩目：波特强调利用总成本领先、差异化以及聚焦战略，塑造企业难以模仿的竞争优势。特里西等从客户视角提出“卓越经营、亲近客户、产品领先”的战略，告诫企业要选择一个顾客价值期望，并让顾客记住它。“培育和增强核心能力(也称核心竞争力)”，则是普拉哈拉德与加里·哈默研究佳能案例的发现。而他们这个发现，几乎改变了企业界对于战略的理解，并成为20世纪最具影响力的管理理念之一。
不只是个概念
普拉哈拉德和哈默发现佳能虽然生产几十种功能迥异的产品，但是在此背后，他们认为佳能公司其实只掌握了三项核心能力：精密机械技术、精密光学技术、微电子技术，而正是这三项核心能力，确保了佳能公司的市场地位。在《公司的核心竞争力》一文中，他们指出：佳能公司的竞争战略就是“培育核心能力”。
什么是核心能力？哈默认为就是：“组织中积累下来的学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。”它是企业长期实践中形成的，含于企业内质中，企业独具，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的关键能力。国内学者张维迎描述其特征为“偷不去、买不来、拆不开、带不走和溜不掉”，他认为核心能力要能够为顾客实现价值创造，并具有独特性和延展性。
在理解核心竞争力时，需要区分核心能力与核心产品。
哈默做过一个生动的比喻：企业就像一棵大树，树的根部是核心能力，树干就是由核心能力派生出的核心产品，树枝则是公司的业务单元，树叶是公司的最终产品。可以看出，核心产品并不是企业的最终产品，而只是核心能力的实物体现和物质载体。所以，核心产品的竞争优势是超越企业最终产品的，放大和增强核心产品的辐射能力是企业成功的独特路径。例如：英特尔公司在全球个人计算机市场上占的份额很少，而在个人计算机芯片生产上却占了全球市场的绝对份额。可见，核心能力的“寿命”比任何产品和服务都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要。
匹配才能有效
脱离企业所处的市场环境来探讨核心能力是没有意义的。企业核心能力与市场环境的匹配才有可能创造竞争优势。而这也是许多企业埋头苦干，研发成果丰硕而市场竞争结果凋零的症结所在。“领先半步是先进、领先一步是先烈”，有效地识别市场环境的关键要素和特征，锻造出与市场机会契合的核心能力，才有可能成为“先进”。
为了结合市场环境有效地管理核心竞争力，哈默等人提出了核心竞争力与市场机会匹配理论，为企业核心竞争力提供了一个很好的规划思路。该理论将核心竞争力划分为现有核心竞争力和要培育的核心竞争力，将市场机会划分为现有市场机会和可能出现的新的市场机会，形成了一个核心竞争力/市场机会矩阵。
哈默和普拉哈拉德的研究发现，只有从市场环境的角度来识别核心竞争力，才能确保核心竞争力的有效性和战略价值性。而基于核心竞争力的企业拓展也能从中得到启示：一是认准自己现有核心竞争力，开拓相关的空白领域；另一个是培育新的核心竞争力，开拓新的空白领域。但如果撇开对市场机会的考察，只顾低头打造“核心竞争力”，必然是竹篮打水。
