叫停还是继续？在这种由商量、公开质疑到公开反对的升级过程中，陈氏兄弟在公司方向上形成的矛盾已经陷入僵局。董事长主张叫停，CEO坚持继续，董事会的争吵让整个宅急送进入了更加危险的局面。
2008年9月10日，陈平在博客里写道：“新的宅急送还是个新生儿，非常脆弱，要保证新宅急送的茁壮成长，一是稳健的财务政策和经营的收支平衡，力保11月份实现扭亏，使公司完成平稳过渡；二是要在三个月内形成理论与实际、监督与协商、分权与集中结合的良好气氛；三是在内部考核和外部竞争及群体等因素的高压下，坚持正确的调整手段和方向，力保头脑清醒，方寸不乱。把握住了这三点，我们就可以说宅急送的转型成功了。”
但已经意识到巨大凶险的陈东升再也不能等待了。
2008年9月，宅急送激进的转型举措陷于停滞。陈平意识到自己应该离开了。
一起闯世界
在离开的这一刻，陈平发现这段未竟的改革使宅急送已经变成了一个“四不像”公司：“那是因为我们在用14年搭建的普件平台做一天到门的快件产品，造成快件快不了、普件起不来。”这不是陈平想看到的结果，当然也不是陈东升想看到的。相同的是，在他们眼里，宅急送都变成了一个失控的公司。
在决定离开，走出宅急送的瞬间，陈平突然想起了15年前他和二哥在北京一个小饭店里促膝长谈要创建一个民营物流快递公司时，他们眼神里相互欣赏的光亮，他们兄弟联手改变命运的豪情。如果没有当时的理解，陈东升不可能拿出25万元与陈平一起成立北京双臣快递有限公司，也就没有后来辉煌一时的宅急送。
在过去15年里，他们曾经是外界最羡慕的搭档。哥哥儒雅博学，弟弟敢想敢干。陈平说，创业之初他的心智还并不成熟，他总是急躁、冲动，即使今天在他的身上仍然可以看到这些影子。“江山易改，本性难移。人处事会变，但性格一辈子也很难改。”面对《创业家》他不无感慨地说道。
他至今仍然记得当年刚创业时的一件小事。
当时，他的女儿夏子(小名)刚刚4岁，有一次不愿意去幼儿园，陈平的父亲劝说夏子去读书，小孩年龄不大脾气不小，不仅骂了爷爷还动手要打爷爷。正好此时回到家里的陈平把孩子摁倒在沙发上，照着屁股一阵猛打。“根本想不到孩子才4岁，当时工作压力很大，对女儿竟然也没有手下留情。”打孩子打得惊天动地，街坊邻居全都闻声过来相劝，第二天孩子去幼儿园屁股根本没办法坐下去，整个屁股全是青印。爷爷去接孩子时，老师说，这个孩子赶快休息吧，打得太狠了，她一坐，疼得就哭。
二哥陈东升事后批评陈平下手不知轻重，陈平冷静下来心里也很不是滋味，但是他也承认，当时有些控制不了自己的情绪。他们也曾多次探讨双方的性格，以及相互搭挡的艺术，陈平羡慕哥哥的稳重、从容，陈东升其实也十分欣赏弟弟的果敢、无所畏惧。从某种角度来讲，正是这种不同的、互补的性格造就了宅急送的辉煌。
要按自己的路子走，就要增加对企业的话语权。陈东升的做法简单而直接：增加股权比例。在宅急送创立之初，陈平和陈东升各占50%股权，后来随着包括日本长野县一城株式会、北京物美商业集团在内的战略投资者以及家族成员的进入，宅急送的股权比例发生了巨大调整。在这个过程中，陈平的股权被稀释到14%左右，而陈东升则坚持了自己所持股权绝不稀释的原则。
仔细回想15年来他们共同的梦想何以演变至今天相煎的局面，陈平不讳言，其实他们之间方向上的冲突在创业之初就已埋下。
日本留学经验让陈平始终醉心于百姓生意的小件物流，多年研究大公司战略的陈东升则坚信针对公司客户的物流生意更有前景。兄弟情结使他们在这个方向性问题上一直以来相互妥协、互相迁就。在很长一段时间内，宅急送出现了一个奇怪的现象：陈平作为创始人在各种场合抛头露面宣扬他超越FedEx的小件快递梦想，但是在实际操作上，宅急送在这一块却一直力不从心，业务主体仍是项目物流。
陈平不讳言，在这个方向性冲突上他们争论、博弈了十几年，直到2007年初陈平终于说服哥哥、说服整个家族开始转向小件物流。
2007年曾经是一个到处都流荡着欲望和野心的年份。高速的增长使陈平、他身后的董事会，以及跃跃欲试的投资人都过于乐观地预计了他们面临的转型。从某种角度来讲，宅急送的故事代表了过去十几年来成长起来的一代中国创业家的整体特征。江南春在接受《创业家》采访时，曾如此总结自己的三大失误：一过于依赖投资人；二过于乐观预计宏观经济形势；三增长过快，内部管理失控。对于成长于中国的黄金(204,-1.97,-0.96%)十年，借助欧美资本迅速扩张，现在面临经济危机挑战的企业来讲，他们面临完全相同的挑战。商业的失控挑战着我们脆弱的人性。当低谷突然来临，资金链迅速吃紧时，陈氏兄弟在这个巨大转折面前的判断不由自主地变得急促、武断甚至茫然起来。指责、怀疑包括放弃，在他们兄弟间筑起了巨大的裂痕。
如何重拾失落的梦想
终于走出宅急送所在的兆维大厦，陈平突然有一种如释重负的感觉，出门的时候他甚至头也没回。第二天，他破例睡到了中午12点起床，他已经4年没有起过这么晚了，上一次还是他生病的时候。
