随着区域的扩张，“成长的烦恼”也显现出来。
上任之初，翁以登就判断中国玩具市场为初级阶段，玩具的零售消费市场尚有巨大的空间。中国有4亿14岁以下的儿童，这一数字比美国人口的总数还要庞大；而且根据中国玩具协会的预测，中国本土玩具市场的规模将由2001年的108亿元人民币，提升至2010年的924 亿元人民币。且14 岁以下的儿童和青少年的人均年玩具消费仅 20～30元人民币，远低于亚洲儿童人均年玩具消费 13 美元和全世界儿童人均年玩具消费 34 美元的水平。这是一块很大的蛋糕，是否能吃到口中就要看能力了。玩具“反”斗城不比翁以登此前任职的星巴克，玩具市场可以说是一张白纸，需要主动去着色。
在上任之初，翁以登曾感慨选址困难，在店面的选择上费尽心力。不过翁以登凭借此前为星巴克开拓疆土的经验很快为玩具“反”斗城规划了选址标准：首先选择一线、二线城市，再选位于市中心的、辐射能力强的、能满足消费能力处于中档和中高档水平的消费者的购物广场或者那些以吸引家庭消费为主的购物广场。销售业绩也因为选址得当而逐步攀升。
“供货荒”是玩具“反”斗城进入中国市场后遭遇的另一个挑战。中国虽然是玩具生产大国，但大多数玩具只是出口，鲜少内销。“开店之初，很难找到供货商，多半商品都是通过香港采购中心进口而来，各种税费很贵。”为了解决这个问题，翁以登一家家地去找供货商谈判，说服其做内销，以保证商品可以在本土采购以控制成本。
玩具的销售主体是儿童，但想要有销售业绩，必须在营销上针对有实际支付能力的成人。
早在星巴克，翁以登就做过绿茶星冰乐、红豆星冰乐、月饼等产品的营销；如今的玩具“反”斗城，翁以登依然要在商品营销上过关。
“玩具能开发儿童的早期智力、培养儿童动手能力、想象力、塑造健康活泼的个性等，但玩具对儿童成长的这种重要性还没有被广泛认识到。而且玩具对安全性的要求很高，这些也需要大力宣传。我们的营销主要针对成年人，因为我们的玩具都是安全的、益智的，这些理性的诉求点只有家长才能理解并认可。”翁以登这样考虑。
“在金融危机之时，玩具‘反’斗城做了很多促销活动，比如消费满200元送现金礼券，免费畅游香港海洋公园抽奖活动，部分商品买一送一、买第二件半价等，吸引了不少顾客。我们还邀请小孩子和家长一起来参加，比如今年即将举办的宝宝爬行比赛，希望在玩具‘反’斗城营造一种亲子的氛围。”而翁以登也喜欢在圣诞节穿上圣诞老人的服装在店里与前来购买玩具的孩子们一起玩一起开心。这工作比在星巴克时要辛苦，但贩卖出的快乐却一点都不打折。
危机契机
“由于环境的影响，我们的店今年开不到北京了。”翁以登表示。“但这也是玩具反斗城发展的契机。”金融危机导致了中国玩具出口难，曾经有部分玩具企业表示转内销，市面上玩具的增多是否会影响到玩具“反”斗城的销量，但翁以登却欢迎玩具厂家出口转内销。“这样我们选择的玩具产品范围更广了，同时也能节省物流等成本。不过，我们对供应商的选择非常严格，安全是我们的首要标准，我们需要供应商提供符合中国安全标准的产品。”
“金融危机至少会持续到今年下半年。在这个过程中如果有厂商将重点转为国内内销市场，提高玩具设计能力、建立玩具市场规范、联手培育中国玩具市场，相信能激发出更多的玩具消费需求。”
关于玩具“反”斗城的未来，翁以登有着清楚的规划。“中国是玩具生产大国，世界上一流的玩具都是在中国制造的，我的目标就是让中国小孩子也能玩到世界上最好的中国自己制造的玩具。”翁以登总是有一颗童心。“经营策略就是首先在长江三角洲、珠江三角洲和其它消费成熟的重点城市开设直营店，通过我们全球采购的系统筛选玩具产品，将符合安全标准和环保标准的产品带给中国消费者。”“对于公司中国总部来说，目前最重要的就是建立管理框架，这是一个适用于零售商店越来越多，公司规模越来越庞大后的框架管理体系。这其中包括对管理人员的培训，总部和各地商店的分工和沟通，配送仓库的选点等。”
翁以登如今的十年始于商业，虽然不知道翁以登还会有哪些别样精彩，但可以肯定的是翁以登一定在享受过程。
翁以登
1972年，获得华盛顿大学数学博士学位后进入美国空军进行教学工作。
1983年，担任美国驻华大使馆副武官，后任美国国防部长中国政策顾问等职务。
1994年，出任美国华盛顿州中国交流理事会理事长。
1997年，成为香港总商会历史上首位华人总裁。
2006年4月，加盟星巴克，任大中华区副总裁。
2007年9月，翁以登出任玩具“反”斗城中国区负责人。
