人才有了，技术有了，质量问题就成了鲁冠球考虑的头等大事。鲁冠球在质量上有过深刻的教训。
一次，鲁冠球接到一封从安徽芜湖客户寄来要求退货的信，说发到那里的万向节出现了裂逢，鲁冠球拿着信纸，立即找来了供销科长，对他说:“我们厂的信誉最重要，你马上把合格产品连夜送去，换回不合格次品。”由此鲁冠球想:那些已发出去的货，其它地方是否也会有类似的情况呢?质量是企业的生命、企业的信誉，不能有丝毫马虎。于是，他立即组织30多人，跑遍全国各地，走访用户，凡有不合格的产品，不管是本身质量问题，还是用户保管不善生锈、运输途中碰撞造成损坏或有病疵的，统统背回来，免费调换新的合格产品。这一背，就背回来了3万多套。鲁冠球把它堆在厂中间，召开了全厂职工大会，要大家对照次品找原因。原因找好以后，他就带头把这些次品装进麻袋，统统送进了废品公司，一合计，共损失43万元。工人们心痛了:“鲁厂长，这些产品再维修一下总可以用吧。”也有人发牢骚:“这几十万元钱，我们几百年也赚不了那么多呀!你太大方了。”但鲁冠球却铁青着脸说:“生产出这样的次品不仅是对‘钱潮牌’万向节信誉的损害，更是对国家、对人民的犯罪。一个厂的信誉是最重要的。今后凡是哪个人出了次品，就罚款，就砸饭碗。”这一来，谁也不敢对产品有丝毫马虎了。
鲁冠球在狠抓产品质量的同时，又在改进设备上狠下功夫。他将厂里的设备折旧制度，由15年逐渐改为5年，折旧率改为20%，将税后利润的80%用于更新设备，并从国外引进了最先进的检测设备和高精尖的机床，先后投入设备的资金达1500万美元。这样从制度管理、质量意识和设备上三管齐下，狠抓质量，使“钱潮牌”万向节质量不断提高: 1986年荣获全国企业管理优秀奖; 1987年荣获产品质量银质奖并成为全国同行中惟一的国优产品;企业于1990年晋升为国家一级企业，1992年被列为全国大型企业，还被评选为中国百家知名企业第43位，乡镇企业第一位。由于管理上、质量上都超过了国有企业，通过严格的检查、验收，机械工业部把杭州万向节厂列为全国3家万向节的定点生产厂之一。从此，“钱潮牌”万向节占领了全国60%以上的市场。
但鲁冠球看得更远，看到的是广阔的国际市场，他说:“单是会赚本国的钱，不算什么本领，有本领，就要去占领国际市场，赚外国人口袋里的钱。”
鲁冠球抓住质量、价格，以优质低价，把“钱潮牌”万向节产品打进国际市场，与外商打起了交道。他到处搜集国外万向节的市场信息，寻找一切机会，让“钱潮牌”万向节在外国人面前露面，广交会、泰国评选会，大的小的交易会都参加，200套、300套等小批量都卖。国际市场竞争是激烈的。鲁冠球和全厂职工憋着一口气，齐心协力开发出60多个新品种，凭自己的实力打开了日本、意大利、法国、澳大利亚、前西德、香港等18个国家和地区的市场，每年创汇在229万美元以上。不仅是万向的产品在国际市场拥有了一席之地，万向人在国际市场这个大“课堂”里，学会了如何提高服务意识和自身素质，同时也使鲁冠球认识到企业要在国际市场站稳脚跟，在竞争中取胜，就必须让企业走出去，在国外设立自己的公司。设立海外公司的地点选择在美国。鲁冠球认为，一则美国是世界经济强国，其市场辐射面广，只有取胜美国，方能取胜全球;二则美国拥有通用、福特、克来斯勒等代表世界汽车工业发展方向的最大型国际公司，万向的产品要得到国际市场的认可，必须要进入最高领域。
经过多方努力，1994年，经国家外经贸部批准，万向美国公司在美国注册成立。这是集团创办万向美国公司时订了三大目标，第一在美国树立万向的形象，把产品打入通用、福特、克莱斯勒等主机配套的领域;第二搜集市场信息，及时反馈给集团，以拓展新的领域;第三优化组合国际资源，尤其是要让国际资本为我所用。经过这么多年的不懈努力，这三大目标最后都得到了实现。
鲁冠球带领万向集团终于叩开了通用公司之门，为其走向世界迈出了坚实而有力的一步。
展望未来，鲁冠球满怀豪情。万向集团在他的带领下又绘制了一幅中长期发展的美好蓝图:到2010年实现两个三级跳，由省前10位跻身于全国100强，世界1000强;由省级集团跨入国家级集团、跨国集团。鲁冠球和他的万向集团一定能够实现这一宏伟目标。
